Vorlesungsverzeichnis

Management (Vorlesung)

Inhalt: Management matters to all of us. We have to manage ourselves, manage others in student working groups, and after graduation manage within firms. Management is about setting goals, developing strategies to achieve these goals and evaluating whether the goals have been achieved. In organizations this entails motivating and coordinating others, demonstrating sound ethical judgement, and dealing with financials. But for most people these things do not come naturally. In this course, we will discuss the essentials in the field of management, such as strategy development, organizational design, leadership, business ethics, and performance measurement. Furthermore, we will discuss how these topics differ in different types of organizations, such as startups, mature organizations, or diversified firms. Throughout these topics you will learn to combine state of the art scientific knowledge with practical applications and reflections. Instead of regarding you as a passive memorizer of predefined knowledge, you will have to be an active inquirer and reflect upon theory and their application within the lectures.

Management - Seminar #1 Managing Strategic Supply Base (Seminar)

Dozent/in: Detlef Schwarting

Inhalt: Managing Strategic Supply Base (Strategische Beschaffung) Die mit Abstand größte Kostenposition bei den meisten Unternehmen und öffentlichen Institutionen liegt in Einkauf und Beschaffung. Die relative Bedeutung des vom CPO (Chief Procurement Officer) gemanagten Bereichs hat mit der Verkürzung der Wertschöpfungsketten und zunehmenden Outsourcing in vielen Branchen noch zugenommen. Sehr oft ist er nicht nur für den Einkauf von externen Zulieferern (External Supply), sondern auch für die interne Beschaffung von eigenen Tochter- oder Schwesterunternehmen (Internal Supply) zuständig. Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch gewandelt, von der oftmals spöttisch „Bestellbüro“ genannten Supportfunktion zu einem strategischen Bereich mit Vorstandsrang und übergreifendem Gestaltungsspielraum. Immer wieder zeigt es sich, dass Einkäufer und Manager im Einkauf beträchtliche Beiträge nicht nur zur Kostensenkung leisten können, sondern auch zur Verbesserung der Erlöse. Mit der Rollenverschiebung hat sich auch das Anforderungsprofil an Fach- und Führungspersonal im Einkauf verändert. Klassische Fähigkeiten der Verhandlung mit Lieferanten, Durchführung von Ausschreibungen und Abwicklung von Bestellungen rücken in den Hintergrund, während strategische, funktionsübergreifende und kommunikative Fähigkeiten von immer größerer Bedeutung sind. Weiterhin spielt die Digitalisierung auch in Einkauf und Beschaffung eine immer prominentere Rolle. Hier sei nur der Einsatz von Blockchain im Einkauf genannt.

Management - Seminar #2 Managing start-ups and born-again globals: understanding strategic implications of the crisis (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Die ökonomische Dynamisierung der Welt wurde im Frühjahr des Jahres 2020 angehalten. „Ein derartiges Stillstehen des Transportwesens und des sozialen Lebens gab es in diesem Ausmaß noch nie in unserer Modernisierungsgeschichte“, sagt der Soziologe Hartmut Rosa. Per 23. Juni wurden gem. der Statistik des European Centre for Disease Prevention and Control weltweit mehr als 471'000 Todesfälle gezählt Dass die Globalisierung ein Faktor dafür ist, liegt auf der Hand: weil wir aufgrund der komplexen Verkehrs-, Produktions-, Verteilungs-, Energieversorgungs-, Finanz- und Kommunikationsnetze hochdynamisch so stark miteinander verknüpft sind, war die pandemische (über die Welt verbreitete) Ausbreitung des Covid-19-Virus deshalb möglich. Je vernetzter diese Systeme ausgestaltet sind, desto anfälliger und leitfähiger werden sie für die Ausbreitung globaler wie lokaler Störungen. Es herrschen nichtlineare Kausalitäten. Störungen verstärken sich. Solche Pandemien sind unvermeidlich, sie resultieren aus der Struktur dieser modernen Welt. Ihre wirtschaftlichen Folgen werden noch gravierender infolge der zunehmenden Verflechtung und der damit einhergehenden übertriebenen Optimierung, wie der Risikonanalytiker und Philosoph Nassim Nicolas Taleb meint; denn die Marktkonzentration nimmt weltweit zu; viele Branchen werden von wenigen, manchmal nur einem einzigen Unternehmen beherrscht. Die Uno-Organisation Unctad schätzt, dass etwa ein Drittel der weltweit erzielten Unternehmensgewinne de facto nicht unter reinen Wettbewerbsbedingungen erzielt wurden. Pandemien als «schwarzen Schwan» zu bezeichnen und zu behaupten, dass solche Ereignisse unvorhersehbar seien, ist nicht plausibel. Sie sind Ereignisse, welche irgendwann auftreten als weiße Schwäne. Das Irgendwann ist jetzt. Die Ost-West-Bewegung des Epizentrums der Pandemie, die Europa und Nord- wie Südamerika erfasst hat, zeigt den unterschiedlichen Umgang mit dem Ausbruch in den einzelnen Ländern. Das bedeutet, dass ökonomisch gesehen die Pandemie eine Verhaltenskrise ist, die ohne vernünftige Gegenmassnahmen eine schwere Wirtschaftskrise auslöst, zumal Angebots- und Nachfrageprobleme in bestimmten Märkten langfristige Auswirkungen für globale Unternehmen haben werden. Infolgedessen haben sich die Prognosen für die Wirtschaftsaussichten wöchentlich geändert. Jüngste Prognosen prognostizierten ein Wachstum des globalen BIP von Null in diesem Jahr. Weltweit führt der volatile Verlauf der Aktienmärkte zu einer starken Verschärfung der Finanzlage, die den Abschwung weiter verschärft und verlängert und möglicherweise finanzielle Schwachstellen bei Unternehmen und Haushalten sichtbar werden lässt. Fast alle Ökonomen gehen davon aus, dass es sich um die schwerste Rezession seit der Großen Depression der 1930er Jahre handelt. Zudem geht die ursprüngliche Möglichkeit mehr und mehr verloren, unsere Welt auf alternative Weise technologisch (neu) zu strukturieren, insbesondere angesichts des deterministischen Charakters aktueller Technologien. Jede Gesellschaft, die sich die Verwendung solcher Geräte erlaubt, hat unweigerlich die Angewohnheit, den Menschen als vollständig antiquiert und als Entität zu betrachten, der exponiert werden darf. Während sie sich diese Gewohnheit aneignen, riskieren Gesellschaften unweigerlich, in den politischen Totalitarismus zu rutschen oder diesen auszubauen. Es ist erkennbar, dass technologische Innovationen nie nur technologische Innovationen sind. Die Gefahr dafür ist gegeben. Nichts ist irreführender als die Behauptung, dass Maschinen „moralisch neutral“ sind, prophezeite der Philosoph Günther Anders bereits 1958, wenngleich es Maschinen sind, welche die Entdeckungen unserer zeit automatisieren. Dafür scheint viel zu sprechen. Dafür scheint viel zu sprechen. Dogmen vom «Wandel durch Handel» in Ländern mit sozialistischen durch technische Algorithmen ausgestalteten Staats- und Wirtschaftssystemen scheinen sich überlebt zu haben. Die Hoffnung, steigender Wohlstand würde solche Länder politisch liberalisieren, erfüllt sich nicht. Sondern sie propagieren als wirtschaftliche Konkurrenten und «Systemrivalen“ „alternative Modelle der Regierungsführung»; so vermelden es langjährige Beobachter. Seit einigen Jahren besteht kein seriöser Zweifel mehr an der Erkenntnisbildung, dass der Mensch für den größten Teil des Klimawandels verantwortlich ist. Unstrittig ist auch, dass der Klimawandel schon heute hohe Kosten verursacht und diese Kosten in Zukunft mit hoher Wahrscheinlichkeit katastrophale Ausmaße annehmen werden. Überlegte Maßnahmen zum Klimaschutz vermeiden somit wirtschaftliche, soziale und politische Kosten. In einer ihrer Ad-hoc Stellungnahm, wie man die Pandemie-Krise nachhaltig überwinden könne, veröffentlichte die Leopoldina bereits am 13. April 2020 den Hinweis für die neue Normalität: „[…] Angesichts der tiefen Spuren, welche die Coronavirus-Krise hinterlassen wird, vor allem aber wegen der mindestens ebenso bedrohlichen Klima- und Biodiversitätskrise kann es nicht einfach eine Wiederherstellung des vorherigen Status geben. Nicht zuletzt gilt es, aus den Erfahrungen mit der Coronavirus-Pandemie und ihren Ursachen Lehren für die Zukunft zu ziehen. Die generelle Zunahme der Bevölkerung, Urbanisierung und globale Mobilität, die Vernichtung und Abnahme der Widerstandsfähigkeit von Ökosystemen durch Landnutzungsänderungen und der Klimawandel tragen wesentlich zum Ausbruch von Epidemien und Pandemien bei. […]“ Nicht alle Unternehmen werden die Corona-Pandemie überstehen. Häufig werden in der betriebswirt-schaftlichen Literatur Metaphern aus der Tierwelt herangezogen. Von biologischen wie auch organisatorischen Gazellen oder Nilpferden ist die Rede. Junge Unternehmen, die innerhalb kürzester Zeit ein immenses Wachstum vorweisen, gelten dabei als Gazellen. Einem Nilpferd ähnelnd, handelt es sich zum Teil Unternehmen, die auf alte Traditionen zurückblicken können und sich im kontinuierlichen Eigentum einer oder mehrerer miteinander verbundenen Familien befinden und für ihre Region oft von existenzieller Bedeutung sind. Zurzeit lassen sich zwei Verhaltensweisen in beiden Typologien beobachten: einerseits eine enorme, sorgengetriebene operative Hektik und andererseits ein mit hoher Dringlichkeit vorangetriebenes zielgerichtetes Handeln. Nach der Krise werden sich einige Unternehmen wesentlich besser und schneller erholen als andere – obwohl sie gleich groß sind und aus derselben Branche stammen. Drei Ebenen – Stabilisierung, Strategie, Führung und Expertise – sowie der Vertrieb spielen eine besondere Rolle. Eine energieorientierte Betriebswirtschaft muss zudem die bisherige unzureichende Fokussierung auf wenige Nachhaltigkeitstindikatoren durch einen Bilanzrahmen für die Ökobilanz von Produkten mittels Plausibilisieren der Systemgrenzen von Umwelt- und Energiebilanzen für die Verwirklichung des Erkenntnisbeitrags der Leopoldina ersetzen. Die Gesellschaft muss aufhören, sich etwas vorzumachen, sagt der Schriftsteller Jonathan Franzen in einem seiner Plädoyers.

Management - Seminar #3 Managing the Automotive Industries: shocks from the crisis to the new normal (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Die ökonomische Dynamisierung der Welt wurde im Frühjahr des Jahres 2020 angehalten. „Ein derartiges Stillstehen des Transportwesens und des sozialen Lebens gab es in diesem Ausmaß noch nie in unserer Modernisierungsgeschichte“, sagt der Soziologe Hartmut Rosa. Dass die Globalisierung ein Faktor dafür ist, liegt auf der Hand: weil wir aufgrund der komplexen Verkehrs-, Produktions-, Verteilungs-, Energieversorgungs-, Finanz- und Kommunikationsnetze hochdynamisch so stark miteinander verknüpft sind, war die pandemische (über die Welt verbreitete) Ausbreitung des Covid-19-Virus deshalb möglich. Je vernetzter diese Systeme ausgestaltet sind, desto anfälliger und leitfähiger werden sie für die Ausbreitung globaler wie lokaler Störungen. Es herrschen nichtlineare Kausalitäten. Störungen verstärken sich. Solche Pandemien sind unvermeidlich, sie resultieren aus der Struktur dieser modernen Welt. Ihre wirtschaftlichen Folgen werden noch gravierender infolge der zunehmenden Verflechtung und der damit einhergehenden übertriebenen Optimierung, wie der Risikonanalytiker und Philosoph Nassim Nicolas Taleb meint; denn die Marktkonzentration nimmt weltweit zu; viele Branchen werden von wenigen, manchmal nur einem einzigen Unternehmen beherrscht. Die Uno-Organisation Unctad schätzt, dass etwa ein Drittel der weltweit erzielten Unternehmensgewinne de facto nicht unter reinen Wettbewerbsbedingungen erzielt wurden. Pandemien als «schwarzen Schwan» zu bezeichnen und zu behaupten, dass solche Ereignisse unvorhersehbar seien, ist nicht plausibel. Sie sind Ereignisse, welche irgendwann auftreten wie weiße Schwäne. Das Irgendwann ist jetzt. Die Ost-West-Bewegung des Epizentrums der Pandemie, die Europa und Nord- wie Südamerika erfasst hat, zeigt den unterschiedlichen Umgang mit dem Ausbruch in den einzelnen Ländern. Das bedeutet, dass ökonomisch gesehen die Pandemie eine Verhaltenskrise ist, die ohne vernünftige Gegenmassnahmen eine schwere Wirtschaftskrise auslöst, zumal Angebots- und Nachfrageprobleme in bestimmten Märkten langfristige Auswirkungen für globale Unternehmen haben werden. Infolgedessen haben sich die Prognosen für die Wirtschaftsaussichten wöchentlich geändert. Jüngste Prognosen prognostizierten ein Wachstum des globalen BIP von Null in diesem Jahr. Weltweit führt der volatile Verlauf der Aktienmärkte zu einer starken Verschärfung der Finanzlage, die den Abschwung weiter verschärft und verlängert und möglicherweise finanzielle Schwachstellen bei Unternehmen und Haushalten sichtbar werden lässt.Dabei geht es auch um die Tatsache, dass viele Aktienmärkte in der Nähe ihrer Allzeithochs notieren, während die Wertschöpfung oder die Industrieproduktion von Volkswirtschaften gerade den größten Absturz seit vielen Jahren oder sogar Jahrzehnten erleben. Aus Sicht der Warburg Bank in Hamburg kann Teil dieser Diskrepanz durch die extrem expansive Geld- und Fiskalpolitik erklärt werden; ein anderer Teil möglicherweise durch eine neue Generation von jungen Investoren, die die Corona-Krise als Chance für einen Einstieg in den Aktienmarkt genutzt und damit die Kursentwicklung in der Breite unterstützt haben. Fast alle Ökonomen gehen dennoch davon aus, dass es sich um die schwerste Rezession seit der Großen Depression der 1930er Jahre handelt. Zudem geht die ursprüngliche Möglichkeit mehr und mehr verloren, unsere Welt auf alternative Weise technologisch (neu) zu strukturieren, insbesondere angesichts des deterministischen Charakters aktueller Technologien. Jede Gesellschaft, die sich die Verwendung solcher Geräte erlaubt, hat unweigerlich die Angewohnheit, den Menschen als vollständig antiquiert und als Entität zu betrachten, der exponiert werden darf. Während sie sich diese Gewohnheit aneignen, riskieren Gesellschaften unweigerlich, in den politischen Totalitarismus zu rutschen oder diesen auszubauen. Es ist erkennbar, dass technologische Innovationen nie nur technologische Innovationen sind. Die Gefahr dafür ist gegeben. Nichts ist irreführender als die Behauptung, dass Maschinen „moralisch neutral“ sind, prophezeite der Philosoph Günther Anders bereits 1958, wenngleich es Maschinen sind, welche die Entdeckungen unserer Zeit automatisieren. Dafür scheint viel zu sprechen. Dogmen vom «Wandel durch Handel» in Ländern mit einem sozialistischen durch technische Algorithmen ausgestalteten Staats- und Wirtschaftssystem scheinen sich überlebt zu haben. Die Hoffnung, steigender Wohlstand würde solche Länder politisch liberalisieren, erfüllt sich nicht. Sondern als wirtschaftliche Konkurrenten und «Systemrivalen“ propagieren sie „alternative Modelle der Regierungsführung»; so vermelden es langjährige Beobachter. Mit am stärksten betroffen ist die sich in einem von technologischen Trends geprägten erratischen Wandel befindende Automobilindustrie in Deutschland. Sie hat einen Anteil von rund 4,7 Prozent an der Wertschöpfung. Die Zahl der Neuzulassungen in der EU dürfte 2020 im Vergleich zum Vorjahr um etwa ein Viertel auf etwa 9,6 Millionen Pkw sinken, teilte der europäische Branchenverband Acea mit. Damit würden die Verkaufszahlen auf das niedrigste Niveau seit 2013 zurückfallen.Mit engen weltweiten Verflechtungen mit anderen Industriesektoren wie der Chemieindustrie, dem Maschinenbau sowie der Metall- und Elektroindustrie ist das wirtschaftlichs Gewicht erheblich. Durch die selbstauferlegte Schließung vieler Werke sank die Kapazitätsauslastung der Produktion bei Autos und Autoteilen den Umfragen des Ifo-Instituts zufolge von 87 Prozent auf rund 45 Prozent. Mit langsamem Hochfahren der Produktion, verbindet sich die Hoffnung, dass es auch in anderen Industriebereichen bald bergauf gehen könnte, wenngleich der Welthandel im zweiten Quartal 2020 um 18,5 Prozent wohl gefallen sein wird und das deutsche Bruttoinlandsprodukt dieses Jahr um 6,5 Prozent schrumpfen wird. Solange sich die Wirtschaft im Euroraum nicht erholt, fehlen der exportorientierten deutschen Industrie die Absatzmöglichkeiten. Es kann durchaus bis 2022/23 dauern, bis sich die Industrie wieder ihrem alten Produktionsniveau nähert. Die Autobranche setzt daher auf Kurzarbeit, um die Corona-Pandemie zu überstehen. An einigen Standorten liegt die Quote der betroffenen Beschäftigten bei mehr als 50 Prozent. Das Management, einschließlich seiner Art der Managementarbeit, Strategien, Organisationsdesign, das internationale Management, die Geschäftsethik und soziale Verantwortung von Unternehmen stehen im Focus wie nie zuvor, da die soziologisch-wirtschaftlich-politischen Kollateralfolgen noch nicht vollständig erfasst worden sind. Bekannte Modelle der Wahrscheinlichkeit können den Horizont des Möglichen nicht abdecken, weil das Spektrum möglicher Ereignisse nicht vollständig bekannt ist und sich die Fakten in noch nie dagewesener Geschwindigkeit ändern. Das liegt vor allem in wissenschaftlichen Erkenntnissen: Seit einigen Jahren besteht kein seriöser Zweifel mehr an der Erkenntnisbildung, dass der Mensch für den größten Teil des Klimawandels verantwortlich ist. Unstrittig ist auch, dass der Klimawandel schon heute hohe Kosten verursacht und diese Kosten in Zukunft mit hoher Wahrscheinlichkeit katastrophale Ausmaße annehmen werden. In einer ihrer Ad-hoc Stellungnahm, wie man die Pandemie-Krise nachhaltig überwinden könne, veröffentlichte die Leopoldina bereits am 13. April 2020 den Hinweis für die neue Normalität, die es zu erforschen gilt: „[…] Angesichts der tiefen Spuren, welche die Coronavirus-Krise hinterlassen wird, vor allem aber wegen der mindestens ebenso bedrohlichen Klima- und Biodiversitätskrise kann es nicht einfach eine Wiederherstellung des vorherigen Status geben. Nicht zuletzt gilt es, aus den Erfahrungen mit der Coronavirus-Pandemie und ihren Ursachen Lehren für die Zukunft zu ziehen. Die generelle Zunahme der Bevölkerung, Urbanisierung und globale Mobilität, die Vernichtung und Abnahme der Widerstandsfähigkeit von Ökosystemen durch Landnutzungsänderungen und der Klimawandel tragen wesentlich zum Ausbruch von Epidemien und Pandemien bei. […]“ Eine energieorientierte Betriebswirtschaft muss die bisherige unzureichende Fokussierung auf wenige Nachhaltigkeitstindikatoren durch einen Bilanzrahmen für die Ökobilanz von Produkten mittels Plausibilisieren der Systemgrenzen von Umwelt- und Energiebilanzen für die Verwirklichung des Erkenntnisbeitrags der Leopoldina ersetzen. Die Gesellschaft muss aufhören, sich etwas vorzumachen, sagt der Schriftsteller Jonathan Franzen in einem seiner Plädoyers. Aufgrund dieser Wirkungen befindet sich die Automobilindustrie in einem technologischen Wandel größten Ausmasses: - Das kohlestoffbedingte Wirtschaften wird definitiv beendet, den Vorgaben der europäischen Union wird gefolgt. - In den nächsten 10 jähren wird das Auto zu einem M o b i l i t ä t s d e v i c e fortentwickelt. - Es vollzieht sich ein weltweiter Wandel von einer Sammlung wertvoller Marken unter einheitlicher Leitung zu Mobilitätsunternehmen.

Management - Seminar #4 Managing non-technical innovations (Seminar)

Dozent/in: Beate Freuding, Wolfram Springer

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Innovationen = Fehlanzeige?" – Innovationsbilanzen in ausgewählten nicht-technischen Wirtschaftsbereichen Deutschland hat traditionell in Europa und im weltweiten Vergleich eine herausragende Position bei High-Tech-Innovationen - Produkte "Made in Germany" bürgen international für Qualität. Deutlich weniger bisher ausgeprägt ist indes die nicht-technische Innovationskraft, beispielsweise bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Serviceleistungen. Dabei werden in Deutschland ca. 70% des BIP durch Dienstleistungen oder Services erwirtschaftet, Tendenz steigend. Charakteristisch für nicht-technische wirtschaftliche Innovationen ist die Immaterialität der Innovation, d.h. die Ergebnisse der Innovation manifestieren sich nicht in gegenständlicher Form als physische Produkte wie dies bei technischen Innovationen (Geräte, Maschinen, Software und sonstige physische Gegenstände aller Formen und Arten) der Fall ist. Zu nicht-technischen Innovationen zählen nicht nur Dienstleistungsinnovationen (als direktes Pendant zu physischen Produkten), sondern auch viele andere Formen nicht-materialisierter Innovationen: Diese können die gesamte betriebswirtschaftliche Prozesskette betreffen, sowohl intern als auch im direkten Kontakt zu Kunden (Neuerungen im Bereich der Logistik, in der Betriebsorganisation, in den verschiedenen internen Kommunikationsprozessen, in der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter oder Neuerungen z.B. im Marketing, in der Kommunikation mit dem Kunden, im Vertrieb oder bei der sonstigen Kunden(ein)bindung). Nicht-technische Innovationen sind vor allem für solche Unternehmen von Bedeutung, deren Leistungsspektrum im Bereich der Dienstleistungen liegt („softer Wirtschaftsbereich“). Entsprechende Unternehmen finden sich überwiegend in folgenden Wirtschaftssektoren: Handel, Finanzwirtschaft, Logistik, Tourismus, Gastronomie, Medien/Verlagswesen, Gesundheitssektor, Architekten, Rechtsanwälte/Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, verschiedene Beratungsunternehmen, Kulturwirtschaft etc. Wie aber sieht die Innovationsbilanz in den genannten Wirtschaftssektoren konkret aus? Gibt es in diesen Sektoren ein strategisches Innovationsmanagement ähnlich wie in der industriell-technischen Wirtschaft? Wie ist die Innovationskraft in diesen Bereichen zu bewerten? Gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen? Was sind hierfür ggf. die Ursachen?

Management - Seminar #5 Managing Human Resources (Seminar)

Dozent/in: Gunther Schwarz

Inhalt: Das Managen des ‚Human Capital‘ stellt gerade in Zeiten schnellen, teilweise disruptiven Wandels, der Veränderung von Lebensentwürfen, des demographischen Wandels, der Digitalisierung und zunehmenden Mobilität eine erfolgsentscheidende und überlebenskritische Herausforderung für das Management von Unternehmen aller Größenordnungen dar. Das Seminar greift diese Herausforderung auf und gibt einen theoretisch fundierten und zudem praxisorientierten Einblick in die wesentlichen Konzepte und Elemente des Managements von Human Resources. Neben der Vermittlung von Fachinhalten und Praxisbeispielen werden die Studierenden in Gruppenarbeit einzelne Themenblöcke selbständig vertiefen und die Ergebnisse vor dem Plenum vorstellen und zur Diskussion stellen. Das Seminar gliedert sich in drei Themenblöcke: Die Basis wird gelegt durch die Erörterung der Themen HR-Strategie, -Rolle und –Organisation. Im zweiten Block werden ausgewählte Kernelemente der HR-Arbeit vom Workforce Planning bis zum Talent-Management erarbeitet. Der dritte Teil behandelt aktuelle Themenstellungen wie das Diversity Management oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit.

Management - Seminar #6 Managing Management Skills (Seminar)

Dozent/in: Vivien Küst

Inhalt: Forschungsergebnisse zeigen, dass kompetente, also 'skillfull' Manager - insbesondere diejenigen, welche im Umgang mit Menschen geschult sind - einen ausschlaggebenden, branchenunabhängigen Schlüsselfaktor Unternehmenserfolg darstellen. Aber welche Merkmale sind entscheidend um ein 'skillfull' Manager zu werden? Was genau unterscheidet 'skillfull' Manager von weniger fähigen Managern? und Wenn die Entwicklung von Managementfähigkeiten für den Unternehmenserfolg so entscheidend ist, welche Fähigkeiten sollten im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen? Managementfähigkeiten sind im Allgemeinen jene Mittel und Wege, mit denen Führungskräfte ihre individuelle Strategie konzipieren und kommunizieren, ihren eigenen Führungsstil finden und ausüben sowie die Art und Weise wie Wissen effektiv in die Praxis übersetzt wird. Ein entscheidender Faktor für das Studium von Managementfähigkeiten, ist dass Sie jede dieser Fähigkeiten für sich entdecken, erlernen und auf Ihre individuelle Weise durch Training ausbauen können. In diesem Kurs konzentrieren wir uns auf 10 unterschiedliche, aber untereinader vernetzte Managementfähigkeiten (im Folgenden in englischer Sprache aus dem Lehrbuch des Seminars übernommen): A) Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively B) Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict C) Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change Wie oben erwähnt, können alle diese 10 Fähigkeiten durch Übung erlangt und verbessert werden. Jeder Ansatz zum Studium von Managementfähigkeiten muss daher der Entwicklung jener beitragen und ist zum Grossteil von praktischer Anwendung geprägt. Dennoch baut ein effektives praktisches Training immer auf einer starken Basis von fundiertem konzeptionellem Wissen auf. Die Entwicklung von Managementkompetenzen ist daher sowohl mit konzeptionellem Lernen als auch mit Verhaltenspraktiken verbunden. Die Methode, die sich als am erfolgreichsten erwiesen hat, um Einzelpersonen bei der Entwicklung von Managementfähigkeiten zu unterstützen, basiert auf der Theorie des sozialen Lernens (Bandura, 1977; Boyatzis et al., 1995; Davis & Luthans, 1980). Dieser Ansatz verbindet rigoroses konzeptionelles Wissen mit der Möglichkeit, beobachtbare Verhaltensweisen zu üben und anzuwenden. Es stützt sich sowohl auf kognitive Arbeit als auch auf Verhaltensarbeit. In diesem Kurs verwenden wir dieses Lernmodell und bauen es auf vier Schritten auf: (1) Präsentation von Handlungsrichtlinien unter Verwendung wissenschaftlich fundierten Wissens über die Auswirkungen der präsentierten Managementprinzipien; (2) Demonstration der Managementfähigkeiten durch Workshops, die beispielsweise auch Fälle, Filme, Drehbücher etc. umfassen können; (3) Möglichkeiten, die Prinzipien in Workshops oder Rollenspiele selbst zu üben; und (4) Feedback zur Leistung von Kollegen und dem Kursleiter. Das Seminar basiert auf dem Buch 'Developing Management Skills' von David Whetten & Kim Cameron (in englischer Sprache).

Management - Seminar #7 Managing Maturity (Seminar)

Dozent/in: Till Mettig

Inhalt: Das Management von etablierten - oder auch "reifen" - Unternehmen hält eine Reihe ganz spezifischer Herausforderungen bereit: Bewältigung des durch ihre schiere Größe hervorgerufenen hohen Grads an Arbeitsteilung (inklusive der damit verbundenen starken Zunahme an mikropolitisch motivierten Verhaltensweisen), Perfektionierung der Steuerungsmethoden, um in einem äußerst wettbewerbsintensiven Marktumfeld bestehen zu können sowie ein kontinuierliches "Sich immer wieder neu Erfindens". Ziel des Seminars ist es, die wesentlichen Herausforderungen beim Management solcher Organisationen aus theoretischer, empirischer und praktischer Sicht herauszuarbeiten sowie Implikationen für die Praxis der Unternehmensführung insbesondere in Großkonzernen abzuleiten. Dabei wendet sich das Seminar insbesondere auch den Herausforderungen zu, denen sich "reife" Unternehmen durch die fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche gegenübersehen.

Management - Seminar #8 Managing Individuals, Teams & Organizations (Leadership) (Seminar)

Dozent/in: Thierry Keuscher

Inhalt: Leadership ist ein wesentlicher Bestandteil des Alltags, auf unterschiedlichen Ebenen ständig präsent und kann einen nachhaltigen Wandel in Personen, Teams und Organisationen auslösen. Doch was ist gute Führung? Was schlechte Führung? Was sind Prototypen der Führung“? Welche neueren Formen der Führung gibt es? Das Seminar befasst sich mit neueren Führungskonzepten und Führung in unterschiedlichen Kontexten.

Management - Seminar #9 Managing Political Organisations (Seminar)

Dozent/in: Roland Heintze

Inhalt: Parteien sind ein fester Bestandteil des politischen Alltags, ein Bindeglied zwischen Gesellschaft und Staat. - Welchen Aufbau haben Parteien und wie funktionieren sie? - Wie sind Parteien legitimiert und was ist ihre Rolle in der Politik? - Was für eine Bedeutung haben die öffentliche Meinung, die Presse und die Wähler für den Erhalt einer Partei? - Wie laufen interne Entscheidungsprozesse ab und was ist das Machtzentrum einer Partei? - Was sind die Gründe für den Aufstieg einzelner Politiker innerhalb ihrer Partei? - Worin gründet sich der Erfolg einer Partei? - Wie könnte man eine Partei innerhalb eines Jahres erfolgreich aufbauen?

Management - Seminar #10 Managing Family Business Governance (Seminar)

Dozent/in: Jan Tänzler

Inhalt: Familienunternehmen sind anders. Dieses Bild wird nicht nur von der Wissenschaft vermittelt, sondern dieses Bild herrscht auch bei einem Großteil der Familienunternehmen selber vor. Was aber macht Familienunternehmen so besonders und unterscheidet sie von anderen Unternehmensformen? Grob gesagt erst einmal die Familie als Anteilseigner im Gegensatz zu bspw. Investoren in großen Publikumsgesellschaften. Dieser Unterschied führt zu besonderen Herausforderungen bezüglich der Führung und Aufsicht des Unternehmens. Gleichzeitig gilt es für die Familie des Unternehmens Fragen zu klären, die sich mit der Anteilsübergabe, der Mitarbeit im Unternehmen sowie der Ausschüttung der Gewinne befassen. In diesem Seminar lernen die Studierenden das theoretische Rüstzeug, um die Besonderheiten der Unternehmensform „Familienunternehmen“ besser zu verstehen und im Kontext anderer Unternehmensform einordnen zu können. Anhand praktischer Case-Studies wird das Wissen von den Studierenden anschließend angewendet. Die Bearbeitung der Case-Study sowie die Diskussion der Inhalte erfolgt in Gruppen.

Management - Seminar #11 Managing Digitalization in Family Enterprises (Seminar)

Dozent/in: Ullrich Wegner

Inhalt: Digitization is in full swing: Chat Bots, Artificial Intelligence and the Internet of Things are on everyone's lips and will change a lot, but what does that mean for family enterprises? In this seminar, you will examine current trends in digitization and analyze how business models are transformed/influenced by digitization.

Management - Seminar #12 Managing a company´s top strategic decisions (Seminar)

Dozent/in: Gustav A. Oertzen

Inhalt: The long-term success of a company depends mainly on very few key decisions. Prominent examples include the strategic direction (e. g. what sustainable competitive advantages to build on in the future), very large investments as into new ventures or acquisitions of other companies, and mergers with other companies. These decisions are made under uncertainty and under financial constraints. Furthermore, these decisions are not made by “the company” but by human beings who are personally affected stakeholders, possibly subject to individual biases and who decide in groups differently than as individuals. To tackle these strategic decisions, we will work on 10 topics which touch collectively content (what are the right decisions) and process (how to get to the right decisions). The topics will include theoretical concepts as e. g. strategic frameworks, research results as e. g. from behavioral economics, and also practical examples. Topics: • Managing uncertainty (different kinds of uncertainties, scenario building around key uncertainties, action types as big bets / options / no regret moves) • How to make very large decisions – esp. on investments (business case, cash vs. P&L, sunk money, valuation, threats/opportunities, …) • Typical traps in decision making (individual biases, how to avoid typical traps, possible process solutions) • Special focus on group decisions (typical behaviours, e. g. overlooking / neglecting very large risks in group decisions, group thinking and possible process solutions) • Getting decision support by Artificial Intelligence and Big Data (established in mass decision processes, future extension to management decisions) • Different stakeholders in top management decisions (roles and interests of equity and debt markets, supervisory board members, top management, employee representatives) • Managing decisions in state owned companies (differences in goals and processes for state owned vs. private companies; success factors/typical flaws; possible solutions) • Create or build on sustainable competitive advantages (examples as economies of scale / first mover / network effects / access to limited resources; their sustainability; how to start) • Decide on the company's direction: focus vs. diversification (influencing factors as management attention, spread of risk, cyclicality, capital market expectation and resulting pros/cons) • Making strategic decisions in disruptive situations (example CO2 footprint, Kyoto protocol, CO2 avoidance as strategic and marketing tool, internal pricing, external compensation)

Management - Seminar #13 Managing Corporate Entrepreneurship (Seminar)

Dozent/in: Monika Seeger

Inhalt: Google, Intel, Apple, or Pixar, they all cultivate an entrepreneurial spirit thus overcoming their bureaucratic burden that has grown throughout the years. In this sense, the concept of Corporate Entrepreneurship (CE) constitutes a major driver of organizational revitalization, learning, and growth within large and medium size organizations. Against the backdrop of ever-growing competitive intensity, the overwhelming pace and complexity of technological change, and the globalization of firm and industry boundaries, established market players, such as the ones mentioned above, have increasingly discovered CE as a “weapon of choice” to respond to those challenges. This seminar covers the diverse theoretical context of CE, practical design, and its specific manifestations and outcomes. Students are encouraged to independently reflect on, present, and discuss their thoughts and findings. Thematically, this seminar is thus structured in three major fields: Theory, contingencies and design, as well as manifestations and outcomes.