Vorlesungsverzeichnis

Management (Vorlesung)

Inhalt: Management matters to all of us. We have to manage ourselves, manage others in student working groups, and after graduation manage within firms. Management is about setting goals, developing strategies to achieve these goals and evaluating whether the goals have been achieved. In organizations this entails motivating and coordinating others, demonstrating sound ethical judgement, and dealing with financials. But for most people these things do not come naturally. In this course, we will discuss the essentials in the field of management, such as strategy development, organizational design, leadership, business ethics, and performance measurement. Furthermore, we will discuss how these topics differ in different types of organizations, such as startups, mature organizations, or diversified firms. Throughout these topics you will learn to combine state of the art scientific knowledge with practical applications and reflections. Instead of regarding you as a passive memorizer of predefined knowledge, you will have to be an active inquirer and reflect upon theory and their application within the lectures.

Management - Seminar #1 Managing Digitalization in Family Enterprises (Seminar)

Dozent/in: Ullrich Wegner

Inhalt: Digitization is in full swing: Chat Bots, Artificial Intelligence and the Internet of Things are on everyone's lips and will change a lot, but what does that mean for family enterprises? In this seminar, you will examine current trends in digitization and analyze how business models are transformed/influenced by digitization.

Management - Seminar #2 Managing Unicorns and other Global Technology and Social Network Operations (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Die letzten zehn Jahre können aus profunder Sicht von Wirtschaftskorrespondenten wie C.H. Beck (NZZ) als eine Dekade der Umwälzungen angesehen werden, die von der Finanzkrise in den USA bei Banken und Firmen ausgelöst worden sind, welche in gewandelter Form zu weltweiter Dynamik und Bedeutung zurückgefunden haben, ohne dass europäische Unternehmen mithalten konnten. Amazon, Alphabet, Facebook und Uber begründeten die Plattformwirtschaft, welche sie dominieren und ständig erweitern vergleichbar totalen sozialen Instutionen. Apple definierte den Taschencomputer, welcher zur weitgehenden Disruption und Digitalisierung aller konsumorientierten Branchen beträgt. Das Schiefergestein in den USA und Canada bewirkte eine Revolution im Bereich von Erdöl und -gas. Erstmals kam nach dem Börsengang der Ford Motor Corporation (1958) ein Autobauer mit unorthodoxer Produktions- und Managementmethodik an die Börse und setzte mit Elektromobilen die Branche als heimliches Benchmark in erhebliche Unruhe. Der "Dodd Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act" von 2010 schuf die Grundlage zur Rückkehr amerikanischer Banken an die Weltsptize, wobei die europäische Konkurrenz nicht mithalten konnte. Betriebswirtschaftliche Geschäftsmodelle haben sich rundlegend geändert: neue Regeln wie digitale Technologien und nicht Produkte bestimmen die Geschäftsabläufe weltweit. und verändern Branchen. Der Universalhistoriker Yuval Harari meint zudem, dass das meiste, was heute gelernt wird , wahrscheinlich in 2050 bedeutungslos sein wird. Mittelfristig werden Konsumenten selbst zu Produkten, weil Daten über sie angehäuft werden. Dieses Horten von Daten wird zu radikal-anderen Geschäftsmodellen führen die darauf beruhen "Macht von Menschen auf Algorithmen zu übertragen, darunter auch die Macht, Dinge auszuwählen und zu kaufen" (Harari in " 21.Lektionen für das 21.Jahrhundert",, Seite 137). Hierdurch werden Werbung und Marketing überflüssig. an ihre Stelle treten wahrscheinlich Influencer. Konzerne oder Konglomerate basierten bisher auf der Idee der internen Wertschöpfung (vgl. Porter, Mintzberg), die kostengünstig betrieben werden konnte als zu koordinierende Geschäftsabläufe über Märkte für das Herstellen physischer Güter. Die fordistische Produktion die Industrie dominierte bis in die 1970er Jahre. Lineare Produktionsmuster innerhalb eines Unternehmens sind heute selten. Vielmehr konzentrieren sie sich ausschließlich auf ihr Kerngeschäft. Die eigentliche Produktion erfolgt in fragmentierten Netzwerken. Konventionelle Wirtschaftstheorien erscheinen in diesem Zusammenhang überholt. Transnationale Unternehmensnetzwerke bieten die Möglichkeit, den Unternehmenswert zu steigern und das Verlustrisiko zu reduzieren. Dies geschieht meistens durch die Ausnutzung operativer Flexibilitäten, z.B. durch die (Re-)Distribution von Produkten auf die attraktivsten Märkte. Transnational agierende Unternehmen verhalten sich gemäß der Rational Choice Theory, da sie bestrebt sind, ihren eigenen Nutzen, den Profit, zu maximieren. Für solche Unternehmen ist es eine rationale Entscheidung dort produzieren zu lassen, wo die Produktionskosten am niedrigsten sind. Gesunkene Transportkosten ermöglichen die Verlagerung der Produktion in „Billiglohnländer“ und damit eine Erhöhung der Gewinnmarge. Auf diese Weise verknüpfen transnationale Unternehmen die Produzenten im „Süden“ mit den Konsumenten im „Norden“. Auf TED-Talks ( Innovationskonferenzen in Monterey Kalifornien ), in Denkfabriken und auf Hightech Konferenzen werden Begriffe wie Globalisierung, Blockchain, Genmanipulation, Künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Biotechnologie und vernetzte Algorithmen zur Umgestaltung der Lebenswelt des Menschen verwendet. Forscher und Unternehmer suchen für daraus ableitbare Kombinationen neue Geschäftsmodelle und Wagniskapitalgeber zur Finanzierung von Startups und Unicorns weltweit, wo Tätigkeiten auch von künstlicher Intelligenz übernommen werden. Tatsächlich sind aber nicht nur der Handel und der Finanzsektor, sondern auch Lebensstile, Kulturen und Wissen im Zeitalter moderner Kommunikations- und Transporttechnologien globalisiert. Globalisierung ist weder teleologisch noch kausal zu verstehen; sie ist vielmehr ein Syndrom. Verschiedene Prozesse und Prozessergebnisse manifestieren sich in zahlreichen Variationen in Zeit und Raum. Kennzeichnend dafür ist die Verdichtung von Raum und Zeit: die Welt schrumpft zu einem Dorf. Schon 1997 meinte die Gruppe von Lissabon, dass die Globalisierung ein inhärent widersprüchlicher und ambivalenter Prozess sei, der gleichzeitig Wohlstand und Elend produziere: den „Inseln des Reichtums“ steht ein „Meer der Armut“ gegenüber. Pankaj Mishra vertritt die These, dass eine beispiellose politische, ökonomische und soziale Unordnung weite Teile der Welt befallen hat und wir in einem Zeitalter des Zorns leben. Das Durchdringen von Apparatur und Mensch erzeugt Gleichzeitigkeit und -wertigkeit von realer, virtueller und technologischer Existenz, wie Dora Harraway meint. Eine kritisch hinterfragende Haltung erscheint akademisch angebracht.

Management - Seminar #3 Managing Automotive Industries and Mobility - New aspects of added value (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Das Auto wird immer noch als als statusbezogenes, freiheitsgarantierendes Symbol und komplexes gesellschaftliches (Geschäfts-)Modell bzw. Produkt verstanden. Der erhebliche Nutzen für den Einzelnen relativiert sich für die Gesellschaft mit für sie einhergehenden steigenden Folgekosten oder ökonomisch ausgedrückt durch externe Kosten deutlich. Nicht abgedeckte Unfallkosten, Luftverschmutzung, Infrastrukturaufwendungen, die Gefährdung natürlicher Ökosysteme sind hier zu nennen. Das Auto bzw. Autofahren ist als ein indirekt subventioniertes Produkt zu verstehen. Verkehrswissenschaftler sehen hierin eine dominanten Auto- und Straßenfixierung und fordern eine Verkehrswende hin zum ÖPNV. Der Preis lügt", wie es vor einiger Zeit in einem Feuilleton (vgl. FAZ vom 30.11.2018, Nr. 279, S. 9) zu lesen war. Bislang spielten die externen Kosten in der öffentlichen deutschen Diskussion kaum eine herausragende Rolle, obwohl die Europäische Union eine vollständige Internalisierung externer Verkehrskosten bis 2020 in einer "Roadmap" festgelegt hat. Das mag sich ändern. Aber auch die internen betriebswirtschaftlichen Geschäftsmodelle haben sich in den vergangenen zehn Jahren und damit die Organisationsentwicklung dafür grundlegend verändert. Großkonzerne wie die Automobilunternehmen mit ihren Zulieferbetrieben basierten auf der Idee, dass die Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens hierarchisiert ("robust and buffered" nach Mintzberg) kostengünstiger betrieben werden kann, als diese über den Markt zu koordinieren. Weil solche Firmen mit dem Auto bisher physische Güter herstellten, hing der wirtschaftliche Erfolg vom Absatz großer Mengen ab, um die Kosten auf möglichst viele Varianten zu verteilen.Ein Teil der Kosten fällt unabhängig von der hergestellten Menge pro Einheit an und begrenzt die Profitabilität. Die aufwendige Herstellung und vor allem die Distribution (Vertrieb und Marketing) begrenzen zudem das Umsatzwachstum. Die Art der Wertschöpfung unterliegt einem tiefgreifenden Wandel, welcher der Automobilindustrie hinsichtlich ihres Strebens nach Wachstum deutliche Anstrengungen bei ihrer Existenzsicherung abverlangt, die sich zu einer Plattformökonomie wandeln muss. Die vom Nobelpreisträger ( 2018) für Wirtschaftswissenschaft Paul Romer weiterentwickelte Wachstumstheorie weist in diese Richtung: als zentrale Quelle der Existenzsicherung benennt er das Erzeugen von neuen Ideen, welche den den erhalt der "Public Commons" einschließt.Technischer Fortschritt hängt von Anstrengungen und Ausgaben für Forschung und Entwicklung ab, die Erträge in den Unternehmen bewirken, denn die alten Wettbewerbsstärken werden durch technologische Umwälzungen und klimapolitische Rahmenbedingungen grundlegend in Frage gestellt. Forscher und Unternehmer erkennen zunehmend gemeinsam, dass die Zukunft fragiler wird, was dazu führt, dass bisherige Produkte wegfallen werden und daher zu klären sein wird, wie die Produktportfolios auszurichten und die Lücken zu füllen sind. Mit welchem technologischen Ansatz und entsprechender Managementmethodik die Automobilindustrie, die bisher auf Verbrennungsmotoren spezialisiert ist, nicht länger preiswerteres und ökologischeres Fahren vorenthalten darf, wird nur interdisziplinär zu klären sein. Zu fragen wird sein, wie lange noch mit Absicht veraltete und nicht sinnvolle Technik verfügbar sein wird, da konsequent auf Effizienz. ausgerichtete Antriebe bereits zur Pariser Weltausstellung 1900 von Ludwig Lohner und Ferdinand Porsche in einem transmissionslosen Auto vorgestellt wurden, welches den Diesel- und Ottomotoren hinsichtlich der Kraftentfaltung deutlich überlegen war. Auch für das Aufladen über Induktion, - von Faraday 1831 entdeckt - , an Verkehrsampeln gab es bereits Vorschläge. Das Problem der Verbrennungsmotoren, dass sie bei niedrigen Drehzahlen Kraftstoff und Luft schlecht mischen, die Ausbeute der Fahrdynamik gering ist und die Emissionen entsprechend hoch sind, führt dazu, dass zunehmend seitens der politischen und wissenschaftlichen Eliten vom den Nutzern der Kraftverkehrswirtschaft ein Lenkungsbeitrag zur sog. ökologischen Wende bzw. emissionsfreien Mobilität gefordert wird. Hierin liegt zugleich die Toxizität für diese Industrie: Elektrisch angetriebene Fahrzeuge kommen mit einem Bruchteil an Bauteilen bei den Motoren aus, die zwar keinen Verschleiß wegen der berührungslosen Kraftübertragung haben, aber dennoch angesichts der Batteriepreise spürbar teurer als Verbrennungsfahrzeuge sein werden. Zudem dürfen von einem Hersteller neu in den Verkehr gebrachte Fahrzeuge in der EU die Höchstwerte für Emissionen nicht überschreiten. Die Automobil- und Zulieferindustrie muß hohe Investitionen dafür tätigen, denen keine nennenswerte Erträge gegenüberstehen. Auf diese Weise kommt kein Geld in die Kassen der Unternehmen und des Staates, der zudem von der Mineralölindustrie abhängt. Heute noch führende Herstellern werden aus Gründen des Wettbewerbs und des globalen Marktes, der sich zu einer mobilen Plattformökonomie digitaler Anbieter für Dienstleistungen im Transport- und Verkehrswesen verändert hat, Mittel für die unentbehrliche Weiterentwicklung von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren fehlen. Der Wandel in der Antriebstechnik wird Lieferketten, Wertschöpfungsanteile drastisch verändern und zu Arbeitsplatzverlusten führen. Es ist dabei auch zu bedenken, dass das Ansehen der Automobilindustrie deutlich unter Druck geraten ist nicht zuletzt durch die Selbstzerstörung infolge des Dieselbetrugs. Stefan Rammler identifiziert in seinem Buch "Schubumkehr" den Bereich, der für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Kultur von besonderer Bedeutung sein wird: Unsere Mobilität. Denn ohne sie findet gesellschaftliches Leben nicht satt. Die Mobilitätsthematik ist daher als ein beispielhaftes Anwendungs- und Gestaltungsfeld der gesamtkulturellen, gesellschaftlichen Transformation und der zugehörigen Industrie anzusehen. Ökonomisch erfolgreiche Produkte wie die Sport Utility Vehicle ( 20,3 % aller Neuzulassungen in Deutschland für das 1. Hj. 2019) werden als Unheilsboten einer imperialen Lebensweise angesehen: Enormer Wohlstandszuwachs in den etablierten und aufstrebenden Industrienationen habe zu höchstem Kohlenstoffausstoß und ungezügeltem Ressourcenverbrauch geführt, meinen Verfechter der Postwachstumstheorie.

Management - Seminar #4 Managing non-technical innovations (Seminar)

Dozent/in: Beate Freuding, Wolfram Springer

Inhalt: SEMINARTEMA: "Innovationen = Fehlanzeige?" – Innovationsbilanzen in ausgewählten nicht-technischen Wirtschaftsbereichen Deutschland hat traditionell in Europa und im weltweiten Vergleich eine herausragende Position bei High-Tech-Innovationen - Produkte "Made in Germany" bürgen international für Qualität. Deutlich weniger bisher ausgeprägt ist indes die nicht-technische Innovationskraft, beispielsweise bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Serviceleistungen. Dabei werden in Deutschland ca. 70% des BIP durch Dienstleistungen oder Services erwirtschaftet, Tendenz steigend. Charakteristisch für nicht-technische wirtschaftliche Innovationen ist die Immaterialität der Innovation, d.h. die Ergebnisse der Innovation manifestieren sich nicht in gegenständlicher Form als physische Produkte wie dies bei technischen Innovationen (Geräte, Maschinen, Software und sonstige physische Gegenstände aller Formen und Arten) der Fall ist. Zu nicht-technischen Innovationen zählen nicht nur Dienstleistungsinnovationen (als direktes Pendant zu physischen Produkten), sondern auch viele andere Formen nicht-materialisierter Innovationen: Diese können die gesamte betriebswirtschaftliche Prozesskette betreffen, sowohl intern als auch im direkten Kontakt zu Kunden (Neuerungen im Bereich der Logistik, in der Betriebsorganisation, in den verschiedenen internen Kommunikationsprozessen, in der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter oder Neuerungen z.B. im Marketing, in der Kommunikation mit dem Kunden, im Vertrieb oder bei der sonstigen Kunden(ein)bindung). Nicht-technische Innovationen sind vor allem für solche Unternehmen von Bedeutung, deren Leistungsspektrum im Bereich der Dienstleistungen liegt („softer Wirtschaftsbereich“). Entsprechende Unternehmen finden sich überwiegend in folgenden Wirtschaftssektoren: Handel, Finanzwirtschaft, Logistik, Tourismus, Gastronomie, Medien/Verlagswesen, Gesundheitssektor, Architekten, Rechtsanwälte/Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, verschiedene Beratungsunternehmen, Kulturwirtschaft etc. Wie aber sieht die Innovationsbilanz in den genannten Wirtschaftssektoren konkret aus? Gibt es in diesen Sektoren ein strategisches Innovationsmanagement ähnlich wie in der industriell-technischen Wirtschaft? Wie ist die Innovationskraft in diesen Bereichen zu bewerten? Gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen? Was sind hierfür ggf. die Ursachen?

Management - Seminar #5 Managing Human Resources (Seminar)

Dozent/in: Gunther Schwarz

Inhalt: Das Managen des ‚Human Capital‘ stellt gerade in Zeiten schnellen, teilweise disruptiven Wandels, der Veränderung von Lebensentwürfen, des demographischen Wandels, der Digitalisierung und zunehmenden Mobilität eine erfolgsentscheidende und überlebenskritische Herausforderung für das Management von Unternehmen aller Größenordnungen dar. Das Seminar greift diese Herausforderung auf und gibt einen theoretisch fundierten und zudem praxisorientierten Einblick in die wesentlichen Konzepte und Elemente des Managements von Human Resources. Neben der Vermittlung von Fachinhalten und Praxisbeispielen werden die Studierenden in Gruppenarbeit einzelne Themenblöcke selbständig vertiefen und die Ergebnisse vor dem Plenum vorstellen und zur Diskussion stellen. Das Seminar gliedert sich in drei Themenblöcke: Die Basis wird gelegt durch die Erörterung der Themen HR-Strategie, -Rolle und –Organisation. Im zweiten Block werden ausgewählte Kernelemente der HR-Arbeit vom Workforce Planning bis zum Talent-Management erarbeitet. Der dritte Teil behandelt aktuelle Themenstellungen wie das Diversity Management oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit.

Management - Seminar #6 Managing Management Skills (Seminar)

Dozent/in: Vivien Küst

Inhalt: In the last decade an abundance of evidence has been produced that skillful management—especially those competent in the management of people in organizations— is the key determinant of organizational success. The research findings make it almost unquestionable that if organizations want to succeed, they must have competent, skillful managers. However, what exactly differentiates skillful managers from less skillful managers? If developing management skills is so crucial for organizational success, what skills ought to be the focus of attention? Management skills, in general, are the means by which managers translate their own style, strategy, and favorite tools or techniques into practice. But more importantly, these skills In this course we focus on 10 different but interrelated skills: Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change What all skills do have in common is the potential for improvement through practice. Any approach to developing management skills, therefore, must involve a heavy dose of practical application. At the same time, practice without the necessary conceptual knowledge is sterile and ignores the need for flexibility and adaptation to different situations. Therefore, developing competencies in management skills is inherently tied to both conceptual learning and behavioral practice. The method that has been found to be most successful in helping individuals develop management skills is based on social learning theory (Bandura, 1977; Boyatzis et al.,1995; Davis & Luthans, 1980). This approach marries rigorous conceptual knowledge with opportunities to practice and apply observable behaviors. It relies on cognitive work as well as behavioral work. In this course we use this learning model and build it on four steps: (1) the presentation of behavioral principles or action guidelines using scientifically based knowledge about the effects of the management principles being presented; (2) demonstration of the principles by means of trainings that involve for example cases, films, scripts, or incidents; (3) opportunities to practice the principles through role plays or exercises; and (4) feedback on performance from peers and the course instructor. The seminar is based on the book 'Developing Management Skills' from David Whetten & Kim Cameron.

Management - Seminar #7 Managing Maturity (Seminar)

Dozent/in: Till Mettig

Inhalt: Das Management von etablierten - oder auch "reifen" - Unternehmen hält eine Reihe ganz spezifischer Herausforderungen bereit: Bewältigung des durch ihre schiere Größe hervorgerufenen hohen Grads an Arbeitsteilung (inklusive der damit verbundenen starken Zunahme an mikropolitisch motivierten Verhaltensweisen), Perfektionierung der Steuerungsmethoden, um in einem äußerst wettbewerbsintensiven Marktumfeld bestehen zu können sowie ein kontinuierliches "Sich immer wieder neu Erfindens". Ziel des Seminars ist es, die wesentlichen Herausforderungen beim Management solcher Organisationen aus theoretischer, empirischer und praktischer Sicht herauszuarbeiten sowie Implikationen für die Praxis der Unternehmensführung insbesondere in Großkonzernen abzuleiten. Dabei wendet sich das Seminar insbesondere auch den Herausforderungen zu, denen sich "reife" Unternehmen durch die fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche gegenübersehen.

Management - Seminar #8 Managing Innovation in Strategic CSR - Creating Shared Value (Seminar)

Dozent/in: Antje Lein-Struck

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Creating Shared Value" Corporate Social Responsibility (CSR) ist den meisten Unternehmen mittlerweile fest verankert und auch institutionell abgebildet. Häufig dient CSR dabei dem Image, das ein Unternehmen nach außen transportieren möchte. Michael E. Porter, einer der maßgeblichen US Management-Professoren, hat jedoch bereits 2006 die Idee einer „Strategic CSR“ propagiert. Dieses Konzept wurde 2011 in „Creating Shared Value“ umbenannt und inhaltlich nochmals adaptiert. Der zentrale Grundgedanke des Creating Shared Value-Ansatzes betrachtet das unternehmerische Streben nach Profit und die Schaffung von gesellschaftlichem Nutzen dezidiert als harmonisch und nicht als konträr zueinander stehend. Manager eines Unternehmens sind in diesem Sinne dazu aufgefordert, in ihrer jeweiligen Wertschöpfungskette im Sinne der Strategic CSR Bereiche zu identifizieren, in denen gleichermaßen Produktivität und Profitabilität des Unternehmens gesteigert sowie gesellschaftliche Probleme gelöst werden können. So können mit einem firmeneigenen Gesundheitsprogramm beispielsweise die Ausfallzeiten der Arbeitnehmer erheblich reduziert und gleichzeitig die Arbeitsproduktivität nachhaltig gesteigert werden. Oder: große Handelsunternehmen können durch die Umstellung auf lokale Zulieferer nicht nur ihre Transportkosten und die Qualität/Frische ihrer Produkte erhöhen, sondern zudem auch die lokale Wirtschaft fördern und hierdurch Arbeitsplätze schaffen. CSR wird in diesem Verständnis des Creating Shared Value-Ansatzes somit vom Image-Booster zur gezielten Maßnahme für die Generierung von neuen Geschäftsideen und von innovativen Optionen für wirtschaftlich wie gesellschaftlichen Mehrwert.

Management - Seminar #9 Managing Political Organisations (Seminar)

Dozent/in: Roland Heintze

Inhalt: Parteien sind ein fester Bestandteil des politischen Alltags, ein Bindeglied zwischen Gesellschaft und Staat. - Welchen Aufbau haben Parteien und wie funktionieren sie? - Wie sind Parteien legitimiert und was ist ihre Rolle in der Politik? - Was für eine Bedeutung haben die öffentliche Meinung, die Presse und die Wähler für den Erhalt einer Partei? - Wie laufen interne Entscheidungsprozesse ab und was ist das Machtzentrum einer Partei? - Was sind die Gründe für den Aufstieg einzelner Politiker innerhalb ihrer Partei? - Worin gründet sich der Erfolg einer Partei? - Wie könnte man eine Partei innerhalb eines Jahres erfolgreich aufbauen?

Management - Seminar #10 Managing Family Business Governance (Seminar)

Dozent/in: Jan Tänzler

Inhalt: Familienunternehmen sind anders. Dieses Bild wird nicht nur von der Wissenschaft vermittelt, sondern dieses Bild herrscht auch bei einem Großteil der Familienunternehmen selber vor. Was aber macht Familienunternehmen so besonders und unterscheidet sie von anderen Unternehmensformen? Grob gesagt erst einmal die Familie als Anteilseigner im Gegensatz zu bspw. Investoren in großen Publikumsgesellschaften. Dieser Unterschied führt zu besonderen Herausforderungen bezüglich der Führung und Aufsicht des Unternehmens. Gleichzeitig gilt es für die Familie des Unternehmens Fragen zu klären, die sich mit der Anteilsübergabe, der Mitarbeit im Unternehmen sowie der Ausschüttung der Gewinne befassen. In diesem Seminar lernen die Studierenden das theoretische Rüstzeug, um die Besonderheiten der Unternehmensform „Familienunternehmen“ besser zu verstehen und im Kontext anderer Unternehmensform einordnen zu können. Anhand praktischer Case-Studies wird das Wissen von den Studierenden anschließend angewendet. Die Bearbeitung der Case-Study sowie die Diskussion der Inhalte erfolgt in Gruppen.

Management - Seminar #11 Managing Strategic Supply Base (Seminar)

Dozent/in: Detlef Schwarting

Inhalt: Managing Strategic Supply Base (Strategische Beschaffung) Die mit Abstand größte Kostenposition bei den meisten Unternehmen und öffentlichen Institutionen liegt in Einkauf und Beschaffung. Die relative Bedeutung des vom CPO (Chief Procurement Officer) gemanagten Bereichs hat mit der Verkürzung der Wertschöpfungsketten und zunehmenden Outsourcing in vielen Branchen noch zugenommen. Sehr oft ist er nicht nur für den Einkauf von externen Zulieferern (External Supply), sondern auch für die interne Beschaffung von eigenen Tochter- oder Schwesterunternehmen (Internal Supply) zuständig. Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch gewandelt, von der oftmals spöttisch „Bestellbüro“ genannten Supportfunktion zu einem strategischen Bereich mit Vorstandsrang und übergreifendem Gestaltungsspielraum. Immer wieder zeigt es sich, dass Einkäufer und Manager im Einkauf beträchtliche Beiträge nicht nur zur Kostensenkung leisten können, sondern auch zur Verbesserung der Erlöse. Mit der Rollenverschiebung hat sich auch das Anforderungsprofil an Fach- und Führungspersonal im Einkauf verändert. Klassische Fähigkeiten der Verhandlung mit Lieferanten, Durchführung von Ausschreibungen und Abwicklung von Bestellungen rücken in den Hintergrund, während strategische, funktionsübergreifende und kommunikative Fähigkeiten von immer größerer Bedeutung sind. Weiterhin spielt die Digitalisierung auch in Einkauf und Beschaffung eine immer prominentere Rolle. Hier sei nur der Einsatz von Blockchain im Einkauf genannt.

Management - Seminar #13 Managing Media Industries (Seminar)

Dozent/in: Lydia Göse

Inhalt: Im Rahmen des Seminars werden die Herausforderungen und Chancen von (deutschen und internationalen) Organisationen im Medienbereich diskutiert, wobei interne und externe Faktoren einer Analyse unterzogen werden. Dabei werden u. a. aktuelle Strategien von Medienhäusern sowie Kriterien zur Erfolgsmessung definiert und vergleichend gegenübergestellt. Weiterhin wird ein Schwerpunkt auf die Strategieentwicklung in einem sich schnell wandelnden, komplexen Umfeld gelegt und der unternehmerische Umgang mit gesellschaftlichen Herausforderungen wie einer uneingeschränkten Big Data-Nutzung und der Schutz von geistigem Eigentum oder persönlichen Daten thematisiert. Auf der Grundlage der zuvor erworbenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse werden die praktischen Fragestellungen strukturiert und eingeordnet, Best Practices analysiert und innovative Lösungen für die Praxisprobleme aktiv und kreativ weiterentwickelt.

Management - Seminar #14 Managing a company´s top strategic decisions (Seminar)

Dozent/in: Gustav A. Oertzen

Inhalt: The long-term success of a company depends mainly on very few key decisions. Prominent examples include the strategic direction (e. g. what sustainable competitive advantages to build on in the future), very large investments as into new ventures or acquisitions of other companies, and mergers with other companies. These decisions are made under uncertainty and under financial constraints. Furthermore, these decisions are not made by “the company” but by human beings who are personally affected stakeholders, possibly subject to individual biases and who decide in groups differently than as individuals. To tackle these strategic decisions, we will work on 10 topics which touch collectively content (what are the right decisions) and process (how to get to the right decisions). The topics will include theoretical concepts as e. g. strategic frameworks, research results as e. g. from behavioral economics, and also practical examples. Topics: • Managing uncertainty (different kinds of uncertainties, scenario building around key uncertainties, action types as big bets / options / no regret moves) • How to make very large decisions – esp. on investments (business case, cash vs. P&L, sunk money, valuation, threats/opportunities, …) • Typical traps in decision making (individual biases, how to avoid typical traps, possible process solutions) • Special focus on group decisions (typical behaviours, e. g. overlooking / neglecting very large risks in group decisions, group thinking and possible process solutions) • Getting decision support by Artificial Intelligence and Big Data (established in mass decision processes, future extension to management decisions) • Different stakeholders in top management decisions (roles and interests of equity and debt markets, supervisory board members, top management, employee representatives) • Managing decisions in state owned companies (differences in goals and processes for state owned vs. private companies; success factors/typical flaws; possible solutions) • Create or build on sustainable competitive advantages (examples as economies of scale / first mover / network effects / access to limited resources; their sustainability; how to start) • Decide on the company's direction: focus vs. diversification (influencing factors as management attention, spread of risk, cyclicality, capital market expectation and resulting pros/cons) • Making strategic decisions in disruptive situations (example CO2 footprint, Kyoto protocol, CO2 avoidance as strategic and marketing tool, internal pricing, external compensation)