Vorlesungsverzeichnis

Management (Vorlesung)

Inhalt: Much of our professional and private life today is shaped by management and organizations. Management matters to all of us. We have to manage ourselves, manage others in student working groups, and after graduation, manage within firms. This course will take you on a trip through some main roads, a few backstreets, and several exciting places to explore management thinking and practice. Mary Parker Follett once stated: “Management is the art of getting things done through people.” We do so by infusing organizations with a purpose, developing strategies to anticipate the future, organizing people’s work, making organizational decisions, managing digital technology, shaping daily routine operations, and, among other things, facilitating innovation. Throughout these topics, you will learn to combine state-of-the-art scientific knowledge with practical applications and reflections.

Management - Managing Management Skills (Seminar)

Dozent/in: Johanne Düsterbeck

Inhalt: In the last decade an abundance of evidence has been produced that skillful management—especially those competent in the management of people in organizations— is the key determinant of organizational success. The research findings make it almost unquestionable that if organizations want to succeed, they must have competent, skillful managers. However, what exactly differentiates skillful managers from less skillful managers? If developing management skills is so crucial for organizational success, what skills ought to be the focus of attention? Management skills, in general, are the means by which managers translate their own style, strategy, and favorite tools or techniques into practice. In this course we focus on 10 different but interrelated skills (taken below from the seminar textbook): Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change What all skills do have in common is the potential for improvement through practice and training. Any approach to developing management skills, therefore, must involve a heavy dose of practical application. At the same time, practice without the necessary conceptual knowledge is sterile and ignores the need for flexibility and adaptation to different situations. Therefore, developing competencies in management skills is inherently tied to both conceptual learning and behavioral practice. The method that has been found to be most successful in helping individuals develop management skills is based on social learning theory (Bandura, 1977; Boyatzis et al.,1995; Davis & Luthans, 1980). This approach marries rigorous conceptual knowledge with opportunities to practice and apply observable behaviors. It relies on cognitive work as well as behavioral work. In this course we use this learning model and build it on four steps: (1) the presentation of behavioral principles or action guidelines using scientifically based knowledge about the effects of the management principles being presented; (2) demonstration of the principles by means of trainings that involve for example cases, films, scripts, or incidents; (3) opportunities to practice the principles through workshops, role-plays or exercises; and (4) feedback on performance from peers and the course instructor. The seminar is based on the book 'Developing Management Skills' from David Whetten & Kim Cameron.

Management - Managing Strategic Supply (Seminar)

Dozent/in: Detlef Schwarting

Inhalt: Context By far the largest cost item at most companies and public institutions is in purchasing and procurement. The relative importance of the area managed by the CPO (Chief Procurement Officer) has increased even further with the shortening of value chains and increasing outsourcing in many industries. Very often, he is responsible not only for purchasing from external suppliers (External Supply) but also for internal procurement from the company's own subsidiaries or sister companies (Internal Supply). The function has changed dramatically in recent decades, from the support function often derisively referred to as the "ordering office" to a strategic area with board rank and overarching scope for action. Time and again, it has been shown that buyers and managers in purchasing can make considerable contributions not only to reducing costs, but also to improving revenues. With the shift in roles, the requirements profile for specialist and management personnel in purchasing has also changed. Classic skills of negotiating with suppliers, conducting tenders and processing orders are moving into the background, while strategic, cross-functional and communication skills are of increasing importance. Furthermore, digitalization is also playing an increasingly prominent role in purchasing and procurement.

Management - Managing Political Organisations (Seminar)

Dozent/in: Roland Heintze

Inhalt: Parteien sind ein fester Bestandteil des politischen Alltags, ein Bindeglied zwischen Gesellschaft und Staat. - Welchen Aufbau haben Parteien und wie funktionieren sie? - Wie sind Parteien legitimiert und was ist ihre Rolle in der Politik? - Was für eine Bedeutung haben die öffentliche Meinung, die Presse und die Wähler für den Erhalt einer Partei? - Wie laufen interne Entscheidungsprozesse ab und was ist das Machtzentrum einer Partei? - Was sind die Gründe für den Aufstieg einzelner Politiker innerhalb ihrer Partei? - Worin gründet sich der Erfolg einer Partei? - Wie könnte man eine Partei innerhalb eines Jahres erfolgreich aufbauen?

Management - Managing non-technical innovations (Seminar)

Dozent/in: Wolfram Springer

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Innovationen = Fehlanzeige?" – Innovationsbilanzen in ausgewählten nicht-technischen Wirtschaftsbereichen Deutschland hat traditionell in Europa und im weltweiten Vergleich eine herausragende Position bei High-Tech-Innovationen - Produkte "Made in Germany" bürgen international für Qualität. Deutlich weniger bisher ausgeprägt ist indes die nicht-technische Innovationskraft, beispielsweise bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Serviceleistungen. Dabei werden in Deutschland ca. 70% des BIP durch Dienstleistungen oder Services erwirtschaftet, Tendenz steigend. Charakteristisch für nicht-technische wirtschaftliche Innovationen ist die Immaterialität der Innovation, d.h. die Ergebnisse der Innovation manifestieren sich nicht in gegenständlicher Form als physische Produkte wie dies bei technischen Innovationen (Geräte, Maschinen, Software und sonstige physische Gegenstände aller Formen und Arten) der Fall ist. Zu nicht-technischen Innovationen zählen nicht nur Dienstleistungsinnovationen (als direktes Pendant zu physischen Produkten), sondern auch viele andere Formen nicht-materialisierter Innovationen: Diese können die gesamte betriebswirtschaftliche Prozesskette betreffen, sowohl intern als auch im direkten Kontakt zu Kunden (Neuerungen im Bereich der Logistik, in der Betriebsorganisation, in den verschiedenen internen Kommunikationsprozessen, in der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter oder Neuerungen z.B. im Marketing, in der Kommunikation mit dem Kunden, im Vertrieb oder bei der sonstigen Kunden(ein)bindung). Nicht-technische Innovationen sind vor allem für solche Unternehmen von Bedeutung, deren Leistungsspektrum im Bereich der Dienstleistungen liegt („softer Wirtschaftsbereich“). Entsprechende Unternehmen finden sich überwiegend in folgenden Wirtschaftssektoren: Handel, Finanzwirtschaft, Logistik, Tourismus, Gastronomie, Medien/Verlagswesen, Gesundheitssektor, Architekten, Rechtsanwälte/Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, verschiedene Beratungsunternehmen, Kulturwirtschaft etc. Wie aber sieht die Innovationsbilanz in den genannten Wirtschaftssektoren konkret aus? Gibt es in diesen Sektoren ein strategisches Innovationsmanagement ähnlich wie in der industriell-technischen Wirtschaft? Wie ist die Innovationskraft in diesen Bereichen zu bewerten? Gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen? Was sind hierfür ggf. die Ursachen?

Management - Managing Human Resources - Kernthemen erfolgreicher Personalarbeit (Seminar)

Dozent/in: Gunther Schwarz

Inhalt: Das Managen des ‚Human Capital‘ stellt gerade in Zeiten schnellen, teilweise disruptiven Wandels, der Veränderung von Lebensentwürfen, des demographischen Wandels, der Digitalisierung und zunehmenden Mobilität eine erfolgsentscheidende und überlebenskritische Herausforderung für das Management von Unternehmen aller Größenordnungen dar. Das Seminar greift diese Herausforderung auf und gibt einen theoretisch fundierten und zudem praxisorientierten Einblick in die wesentlichen Konzepte und Elemente des Managements von Human Resources. Neben der Vermittlung von Fachinhalten und Praxisbeispielen werden die Studierenden in Gruppenarbeit einzelne Themenblöcke selbständig vertiefen und die Ergebnisse vor dem Plenum vorstellen und zur Diskussion stellen. Das Seminar gliedert sich in drei Themenblöcke: Die Basis wird gelegt durch die Erörterung der Themen HR-Strategie, -Rolle und –Organisation. Im zweiten Block werden ausgewählte Kernelemente der HR-Arbeit vom Workforce Planning bis zum Talent-Management erarbeitet. Der dritte Teil behandelt aktuelle Themenstellungen wie das Diversity Management oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit.

Management - Managing Innovation in Strategic CSR - Creating Shared Value (Seminar)

Dozent/in: Antje Lein-Struck

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Creating Shared Value" Corporate Social Responsibility (CSR) ist den meisten Unternehmen mittlerweile fest verankert und auch institutionell abgebildet. Häufig dient CSR dabei dem Image, das ein Unternehmen nach außen transportieren möchte. Michael E. Porter, einer der maßgeblichen US Management-Professoren, hat jedoch bereits 2006 die Idee einer „Strategic CSR“ propagiert. Dieses Konzept wurde 2011 in „Creating Shared Value“ umbenannt und inhaltlich nochmals adaptiert. Der zentrale Grundgedanke des Creating Shared Value-Ansatzes betrachtet das unternehmerische Streben nach Profit und die Schaffung von gesellschaftlichem Nutzen dezidiert als harmonisch und nicht als konträr zueinander stehend. Manager eines Unternehmens sind in diesem Sinne dazu aufgefordert, in ihrer jeweiligen Wertschöpfungskette im Sinne der Strategic CSR Bereiche zu identifizieren, in denen gleichermaßen Produktivität und Profitabilität des Unternehmens gesteigert sowie gesellschaftliche Probleme gelöst werden können. So können mit einem firmeneigenen Gesundheitsprogramm beispielsweise die Ausfallzeiten der Arbeitnehmer erheblich reduziert und gleichzeitig die Arbeitsproduktivität nachhaltig gesteigert werden. Oder: große Handelsunternehmen können durch die Umstellung auf lokale Zulieferer nicht nur ihre Transportkosten und die Qualität/Frische ihrer Produkte erhöhen, sondern zudem auch die lokale Wirtschaft fördern und hierdurch Arbeitsplätze schaffen. CSR wird in diesem Verständnis des Creating Shared Value-Ansatzes somit vom Image-Booster zur gezielten Maßnahme für die Generierung von neuen Geschäftsideen und von innovativen Optionen für wirtschaftlich wie gesellschaftlichen Mehrwert.

Management - Managing Maturity (Seminar)

Dozent/in: Till Mettig

Inhalt: Managing established (or "mature") organisations involves a number of specific challenges: First of all, mature organisations are usually characterised by significant size and a high degree of division of work which often comes along with a rather large importance of micropolitical behaviour. Management has to find answers on how to organise work, establish and achieve strategic goals, and react on a highly competitive market environment. In particular, mature organisations need to create conditions that enable them to constantly adapt themselves to chaingng environments. The seminar's core objective is to identify core challenges that managers of mature organisations face. In order to do so, we take not only a theoretical perspective, but also look at empirical examples and practical experience. The findings of our analysis will enable us to derive implications for the practice of managing mature organisations.

Management - Managing a company´s top strategic decisions (Seminar)

Dozent/in: Gustav A. Oertzen

Inhalt: The long-term success of a company depends mainly on very few key decisions. Prominent examples include the strategic direction (e. g. what sustainable competitive advantages to build on in the future), very large investments as into new ventures or acquisitions of other companies, and mergers with other companies. These decisions are made under uncertainty and under financial constraints. Furthermore, these decisions are not made by “the company” but by human beings who are personally affected stakeholders, possibly subject to individual biases and who decide in groups differently than as individuals. To tackle these strategic decisions, we will work on 10 topics which touch collectively content (what are the right decisions) and process (how to get to the right decisions). The topics will include theoretical concepts as e. g. strategic frameworks, research results as e. g. from behavioral economics, and also practical examples. Topics: • Managing uncertainty (different kinds of uncertainties, scenario building around key uncertainties, action types as big bets / options / no regret moves) • How to make very large decisions – esp. on investments (business case, cash vs. P&L, sunk money, valuation, threats/opportunities, …) • Typical traps in decision making (individual biases, how to avoid typical traps, possible process solutions) • Special focus on group decisions (typical behaviours, e. g. overlooking / neglecting very large risks in group decisions, group thinking and possible process solutions) • Getting decision support by Artificial Intelligence and Big Data (established in mass decision processes, future extension to management decisions) • Different stakeholders in top management decisions (roles and interests of equity and debt markets, supervisory board members, top management, employee representatives) • Managing decisions in state owned companies (differences in goals and processes for state owned vs. private companies; success factors/typical flaws; possible solutions) • Create or build on sustainable competitive advantages (examples as economies of scale / first mover / network effects / access to limited resources; their sustainability; how to start) • Decide on the company's direction: focus vs. diversification (influencing factors as management attention, spread of risk, cyclicality, capital market expectation and resulting pros/cons) • Making strategic decisions in disruptive situations (example CO2 footprint, Kyoto protocol, CO2 avoidance as strategic and marketing tool, internal pricing, external compensation)

Management - Managing Enterprises in a volatile Environment (Seminar)

Dozent/in: Ullrich Wegner

Inhalt: The seminar will cover the following aspects: 1. Agility and Flexibility 2. Szenario Planning 3. Risk Management 4. Digital Transformation 5. Stakeholder Management 6. Resilience