course-schedule

Management (Vorlesung)

Inhalt: Management matters to all of us. We have to manage ourselves, manage others in student working groups, and after graduation manage within firms. Management is about setting goals, developing strategies to achieve these goals and evaluating whether the goals have been achieved. In organizations this entails motivating and coordinating others, demonstrating sound ethical judgement, and dealing with financials. But for most people these things do not come naturally. In this course, we will discuss the essentials in the field of management, such as strategy development, organizational design, leadership, business ethics, and performance measurement. Furthermore, we will discuss how these topics differ in different types of organizations, such as startups, mature organizations, or diversified firms. Throughout these topics you will learn to combine state of the art scientific knowledge with practical applications and reflections. Instead of regarding you as a passive memorizer of predefined knowledge, you will have to be an active inquirer and reflect upon theory and their application within the lectures.

Management - Seminar #1 Managing Strategic Supply Base (Seminar)

Dozent/in: Detlef Schwarting

Inhalt: Die mit Abstand größte Kostenposition bei den meisten Unternehmen und öffentlichen Institutionen liegt in Einkauf und Beschaffung. Die relative Bedeutung des vom CPO (Chief Procurement Officer) gemanagten Bereichs hat mit der Verkürzung der Wertschöpfungsketten und zunehmenden Outsourcing in vielen Branchen noch zugenommen. Sehr oft ist er nicht nur für den Einkauf von externen Zulieferern (External Supply), sondern auch für die interne Beschaffung von eigenen Tochter- oder Schwesterunternehmen (Internal Supply) zuständig. Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch gewandelt, von der oftmals spöttisch „Bestellbüro“ genannten Supportfunktion zu einem strategischen Bereich mit Vorstandsrang und übergreifendem Gestaltungsspielraum. Immer wieder zeigt es sich, dass Einkäufer und Manager im Einkauf beträchtliche Beiträge nicht nur zur Kostensenkung leisten können, sondern auch zur Verbesserung der Erlöse. Mit der Rollenverschiebung hat sich auch das Anforderungsprofil an Fach- und Führungspersonal im Einkauf verändert. Klassische Fähigkeiten der Verhandlung mit Lieferanten, Durchführung von Ausschreibungen und Abwicklung von Bestellungen rücken in den Hintergrund, während strategische, funktionsübergreifende und kommunikative Fähigkeiten von immer größerer Bedeutung sind. Weiterhin spielt die Digitalisierung auch in Einkauf und Beschaffung eine immer prominentere Rolle. Hier sei nur der Einsatz von Blockchain im Einkauf genannt. Auch bei der Bewältigung von aktuellen Herausforderungen wie z.B. die Coronakrise spielt der Einkauf eine zentrale Rolle bei der Neugestaltung der Lieferantenketten und Sicherung der Versorgung von wichtigen Gütern.

Management - Seminar #2 Managing transnational sustainable, innovative entrepreneurial and networking capabilities around the world (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Die ökonomische Dynamisierung der Welt wurde ab dem Frühjahr des Jahres 2020, dazu noch mit vulgärem Englisch (mit Wörtern wie Shutdown, Lockdown, Social Distancing), wie der Philosoph Markus Gabriel bemerkt, angehalten und das wirkt noch bis in die aktuelle Gegenwart fort. Dafür gibt es einen monokausalen Grund: die Covod-19 Pandemie. Sie führte zu einem weltweiten Notstandsregime, was das teilweise Abbrechen von Liefer- und Handelsketten in einer global vernetzten Ökonomie bewirkte. Ein Erholen davon ist immer noch nicht erkennbar. Regierungen gingen dazu über, grundrechtliche Freiheiten zu suspendieren und (Steps away from Democracy) bisher gewohntes soziales Handeln zu verbieten, was genauer betrachtet, ein Privileg war, diesen Geboten überhaupt folgen zu können. Millionen Menschen konnten das nicht praktizieren. Sie mussten weiter arbeiten gehen, weil ohne sie die Gesellschaft zusammenzubrechen drohte: Ärzte und Krankenschwestern, Altenpfleger:Innen, Polizist:Innen, Landwirt:innen, Eisenbahner,:Innen Feuerwehrleute, Lieferwagenfahrer:Innen, Kraftwerkstechniker:Innen. Plötzlich wurde die Verkäuferin im Supermarkt zuweilen mit performativen Theater als wichtiger für das Aufrechterhalten der Zivilisation definiert als Steuerberater:Innen oder die Professor:Innen. Studierende durften weltweit mit Distance Acting oder Learning ambivalente Erfahrungen machen. Weltweit war das gleiche Bild zu sehen: Studierende in China, der Ukraine und in Frankreich wiesen ähnliche depressive Symptome auf wie hierzulande: soziale Isolation, Einsamkeit, weniger Freude am Studieren und unsichere Zukunftsaussichten, wie es weitergeht mit dem Studium. In diesem Zusammenhang sind die Empfehlungen vom 13.6.2021 der Vorsitzenden des Deutschen Ethikrates, Alena Buyx, zu einem Corona-Ausgleich für junge Menschen bemerkenswert. „Ein derartiges Stillstehen des Transportwesens und des sozialen Lebens gab es in diesem Ausmaß noch nie in unserer Modernisierungsgeschichte“, sagte dazu der Soziologe Hartmut Rosa, was in Grenzen stimmen mag. Solange es irgendwie ging, mussten Arbeitende und Führende in den Fabriken weiter antreten, damit Wertschöpfungsketten nicht vollends zerrissen, was der weltweite Chipmangel eindrucksvoll veranschaulichte. Die durch COVID-19 mit deutlichen Störungen verursachte Gesundheitskrise bewirkte tiefgreifende Auswirkungen auf Volkswirtschaften, Unternehmen und Verbraucher weltweit und veränderte die Art und Weise, wie Verbraucher leben, arbeiten und einkaufen. Phantasien der Ökonomen, alles vorhersagen zu können, bewarheiteten sich nicht. Die damit verbundenen Unsicherheiten bleiben bestehen. Es ist zu fragen, inwieweit Volkswirtschaften davon weiter betroffen sind und ob sich die täglichen Routinen und Lebensstile der Verbraucher:innen ändern werden oder sogar müssen. Möglicherweise wird längerfristig eine neue Normalität für Leben und Arbeiten entstehen, da die Befürchtungen einer Pandemie oder anderer zerstörerischer Ereignisse spürbar bleiben. "Die Welt als Supermarkt" wurde in Michel Houellebecqs gleichnamigen Essayband einige Jahre früher als Praxis der Moderne, in welcher der Beschleunigung und Vermarktung aller Lebensbereiche nur schwer zu widerstehen ist, interpretiert. Das Verlangen des Menschen steigert sich nun in allen Lebensbereichen in das Unermessliche. Philosoph Markus Gabriel von der Universität Bonn versteht diese Pandemie als „Brennglas, Katalysator und Chance“(vgl.: https://www.ndr.de/kultur/Philosoph-Gabriel-sieht-Coronialisierung-der-Lebenswelt,markusgabriel104.html): Systemschwächen träten offen zu Tage und verstärkten diese. Sie bedeute gleichzeitig die Chance, Schlüsse daraus zu ziehen und einen gesellschaftlichen und kulturellen Wandel in Gang zu setzen. Rein neoliberales Denken, was Wirtschaft zu sein hat und welche wirtschaftswissenschaftlichen Modelle künftig Mehrwert erzeugen und damit die Zeiten genormter Normalität und Annehmlichkeiten könnten vorüber sein. Moralisch anderes Verhalten und anders geartete Produktionsketten müssten statt dessen monetarisiert werden. Ausbeutung müsse durch ökologische Innovationen ersetzbar sein. Und Carolin Häussler, Lehrstuhlinhaberin für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Organisation, Technologiemanagement und Entrepreneurship an der Universität Passau, meint dazu: „Unabhängig von Corona müssen wir uns dessen bewusst bleiben, dass wir weiterhin vor zwei sehr großen strukturellen Herausforderungen stehen: dem Klimawandel und der sozialen Ungleichheit. Mein Anliegen ist, dass wir bei der Bewältigung der Corona-Krise diese Herausforderungen mitdenken, um zu einem wirklich guten Weg aus der Krise zu gelangen.“ Wie man die Pandemie-Krise nachhaltig überwinden könnte, veröffentlichte die Deutsche Akademie der Naturforscher Leopoldina bereits am 13. April 2020 den Hinweis für die neue Normalität, die es zu erforschen gilt: „[…] Angesichts der tiefen Spuren, welche die Coronavirus-Krise hinterlassen wird, vor allem aber wegen der mindestens ebenso bedrohlichen Klima- und Biodiversitätskrise kann es nicht einfach eine Wiederherstellung des vorherigen Status geben. Nicht zuletzt gilt es, aus den Erfahrungen mit der Coronavirus-Pandemie und ihren Ursachen Lehren für die Zukunft zu ziehen. Die generelle Zunahme der Bevölkerung, Urbanisierung und globale Mobilität, die Vernichtung und Abnahme der Widerstandsfähigkeit von Ökosystemen durch Landnutzungsänderungen und der Klimawandel tragen wesentlich zum Ausbruch von Epidemien und Pandemien bei. […]“ Eine energie- und nachhaltigkeitsorientierte Betriebswirtschaft muss die bisherige unzureichende Fokussierung auf wenige Nachhaltigkeitstindikatoren und damit institutionelle und funktionelle Grundfragen in unterschiedlichen Branchenkontexten durch einen Handlungs- und Bilanzrahmen für die Ökobilanz von Produkten mittels Plausibilisieren der Systemgrenzen von Umwelt- und Energiebilanzen für die Verwirklichung des Erkenntnisbeitrags der Leopoldina ersetzen. Die Gesellschaft muss aufhören, sich etwas vorzumachen, sagt der Schriftsteller Jonathan Franzen in einem seiner Plädoyers. Es ist weiter zu fragen, welches gesellschaftliches System dafür stabilisiert werden muss und welches nicht. Um den Klimawandel zu stoppen, werden Innovationen und höhere Investitionen zur Erneuerung des Produktionsapparats, des Energiesystems und des Verkehrs benötigt. Die Pandemie erforderte Stilllegungen. Die ökologische Transformation der Industriegesellschaft verlangt nach einer Dynamisierung des Wandels. Inwieweit hierdurch Wachstum erzeigt wird, bedarf einer genaueren Analyse. Wenn das öffentliche Leben erstürbe und die Wirtschaft schrumpfte, bliebe der ökologische Fortschritt auf der Strecke. Die Wissenschaft von der Wirtschaft muss das Verhältnis zur Nachhaltigkeit dazu ganzheitlich weiter klären. Es geht um die Pflege, was zerbrechlich ist: um Menschen und Natur. Wege sind zu finden, mit weniger Verbrauch innovativ und kreativ zu sein. Disruption von Prozessketten allein hilft hier nicht weiter. Sie muss mit einem Duktus der Bescheidenheit unter der Berücksichtigung spezifischer Regeln ökonomischer Netzwerke begründet werden. Die Beschleunigung, Verdichtung und Wissensintensivierung von Prozessen erfordert neues Lernen, um qualifiziert zu bleiben. Diese Netzwerke orientieren sich keineswegs an vorgegebenen Hierarchien oder Regeln, sondern an solchen der ubiquitären digitalen und technologischen Sphäre mit multimodalen Skaleneffekten und Verfügbarkeiten, unendlich vielen und nicht immer sichtbaren Marktinformationen und auch Zufällen. Die von Ökonomen kritisierte fiskalpolitische Absicht, mit Externalisierung öffentlicher Kosten zu Lasten Dritter (künftige Generationen) künftiges öffentliches Vermögen zu schaffen, wäre jedoch in Frage zu stellen. "Nachhaltigkeit bedeutet die Pflege dessen , was schon da ist", sagt dazu die Architektin und Pritzkerpreisträgerin Anne Lacaton und beschreibt damit das Prinzip ökologischen Handelns: der Kreislauf des Lebens ist zu respektieren und fortzusetzen. Oder wir müssen uns als eine Gemeinschaft begreifen, deren Ressourcen endlich sind, wie es jüngst in einem Artikel der Zeitschrift Enorm zu lesen stand..

Management - Seminar #3 Managing Political Organisations (Seminar)

Dozent/in: Roland Heintze

Inhalt: Parteien sind ein fester Bestandteil des politischen Alltags, ein Bindeglied zwischen Gesellschaft und Staat. - Welchen Aufbau haben Parteien und wie funktionieren sie? - Wie sind Parteien legitimiert und was ist ihre Rolle in der Politik? - Was für eine Bedeutung haben die öffentliche Meinung, die Presse und die Wähler für den Erhalt einer Partei? - Wie laufen interne Entscheidungsprozesse ab und was ist das Machtzentrum einer Partei? - Was sind die Gründe für den Aufstieg einzelner Politiker innerhalb ihrer Partei? - Worin gründet sich der Erfolg einer Partei? - Wie könnte man eine Partei innerhalb eines Jahres erfolgreich aufbauen?

Management - Seminar #4 Managing non-technical innovations (Seminar)

Dozent/in: Beate Freuding, Wolfram Springer

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Innovationen = Fehlanzeige?" – Innovationsbilanzen in ausgewählten nicht-technischen Wirtschaftsbereichen Deutschland hat traditionell in Europa und im weltweiten Vergleich eine herausragende Position bei High-Tech-Innovationen - Produkte "Made in Germany" bürgen international für Qualität. Deutlich weniger bisher ausgeprägt ist indes die nicht-technische Innovationskraft, beispielsweise bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Serviceleistungen. Dabei werden in Deutschland ca. 70% des BIP durch Dienstleistungen oder Services erwirtschaftet, Tendenz steigend. Charakteristisch für nicht-technische wirtschaftliche Innovationen ist die Immaterialität der Innovation, d.h. die Ergebnisse der Innovation manifestieren sich nicht in gegenständlicher Form als physische Produkte wie dies bei technischen Innovationen (Geräte, Maschinen, Software und sonstige physische Gegenstände aller Formen und Arten) der Fall ist. Zu nicht-technischen Innovationen zählen nicht nur Dienstleistungsinnovationen (als direktes Pendant zu physischen Produkten), sondern auch viele andere Formen nicht-materialisierter Innovationen: Diese können die gesamte betriebswirtschaftliche Prozesskette betreffen, sowohl intern als auch im direkten Kontakt zu Kunden (Neuerungen im Bereich der Logistik, in der Betriebsorganisation, in den verschiedenen internen Kommunikationsprozessen, in der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter oder Neuerungen z.B. im Marketing, in der Kommunikation mit dem Kunden, im Vertrieb oder bei der sonstigen Kunden(ein)bindung). Nicht-technische Innovationen sind vor allem für solche Unternehmen von Bedeutung, deren Leistungsspektrum im Bereich der Dienstleistungen liegt („softer Wirtschaftsbereich“). Entsprechende Unternehmen finden sich überwiegend in folgenden Wirtschaftssektoren: Handel, Finanzwirtschaft, Logistik, Tourismus, Gastronomie, Medien/Verlagswesen, Gesundheitssektor, Architekten, Rechtsanwälte/Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, verschiedene Beratungsunternehmen, Kulturwirtschaft etc. Wie aber sieht die Innovationsbilanz in den genannten Wirtschaftssektoren konkret aus? Gibt es in diesen Sektoren ein strategisches Innovationsmanagement ähnlich wie in der industriell-technischen Wirtschaft? Wie ist die Innovationskraft in diesen Bereichen zu bewerten? Gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen? Was sind hierfür ggf. die Ursachen?

Management - Seminar #5 Managing Human Resources- Eckpfeiler erfolgreicher Personalarbeit (Seminar)

Dozent/in: Gunther Schwarz

Inhalt: Das Managen des ‚Human Capital‘ stellt gerade in Zeiten schnellen, teilweise disruptiven Wandels, der Veränderung von Lebensentwürfen, des demographischen Wandels, der Digitalisierung und zunehmenden Mobilität eine erfolgsentscheidende und überlebenskritische Herausforderung für das Management von Unternehmen aller Größenordnungen dar. Das Seminar greift diese Herausforderung auf und gibt einen theoretisch fundierten und zudem praxisorientierten Einblick in die wesentlichen Konzepte und Elemente des Managements von Human Resources. Neben der Vermittlung von Fachinhalten und Praxisbeispielen werden die Studierenden in Gruppenarbeit einzelne Themenblöcke selbständig vertiefen und die Ergebnisse vor dem Plenum vorstellen und zur Diskussion stellen. Das Seminar gliedert sich in drei Themenblöcke: Die Basis wird gelegt durch die Erörterung der Themen HR-Strategie, -Rolle und –Organisation. Im zweiten Block werden ausgewählte Kernelemente der HR-Arbeit vom Workforce Planning bis zum Talent-Management erarbeitet. Der dritte Teil behandelt aktuelle Themenstellungen wie das Diversity Management oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit.

Management - Seminar #6 Managing Media Industries (Seminar)

Dozent/in: Lydia Göse

Inhalt: Im Rahmen des Seminars werden die Herausforderungen und Chancen von (deutschen und internationalen) Organisationen im Medienbereich diskutiert, wobei interne und externe Faktoren einer Analyse unterzogen werden. Dabei werden u. a. aktuelle Strategien von Medienhäusern sowie Kriterien zur Erfolgsmessung definiert und vergleichend gegenübergestellt. Weiterhin wird ein Schwerpunkt auf die Strategieentwicklung in einem sich schnell wandelnden, komplexen Umfeld gelegt und der unternehmerische Umgang mit gesellschaftlichen Herausforderungen wie einer uneingeschränkten Big Data-Nutzung und der Schutz von geistigem Eigentum oder persönlichen Daten thematisiert. Auf der Grundlage der zuvor erworbenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse werden die praktischen Fragestellungen strukturiert und eingeordnet, Best Practices analysiert und innovative Lösungen für die Praxisprobleme aktiv und kreativ weiterentwickelt.

Management - Seminar #7 Managing Maturity (Seminar)

Dozent/in: Till Mettig

Inhalt: Das Management von etablierten - oder auch "reifen" - Unternehmen hält eine Reihe ganz spezifischer Herausforderungen bereit: Bewältigung des durch ihre schiere Größe hervorgerufenen hohen Grads an Arbeitsteilung (inklusive der damit verbundenen starken Zunahme an mikropolitisch motivierten Verhaltensweisen), Perfektionierung der Steuerungsmethoden, um in einem äußerst wettbewerbsintensiven Marktumfeld bestehen zu können sowie ein kontinuierliches "Sich immer wieder neu Erfindens". Ziel des Seminars ist es, die wesentlichen Herausforderungen beim Management solcher Organisationen aus theoretischer, empirischer und praktischer Sicht herauszuarbeiten sowie Implikationen für die Praxis der Unternehmensführung insbesondere in Großkonzernen abzuleiten. Dabei wendet sich das Seminar insbesondere auch den Herausforderungen zu, denen sich "reife" Unternehmen durch die fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche gegenübersehen.

Management - Seminar #8 Managing Innovation in Strategic CSR - Creating Shared Value (Seminar)

Dozent/in: Antje Lein-Struck

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Creating Shared Value" Corporate Social Responsibility (CSR) ist den meisten Unternehmen mittlerweile fest verankert und auch institutionell abgebildet. Häufig dient CSR dabei dem Image, das ein Unternehmen nach außen transportieren möchte. Michael E. Porter, einer der maßgeblichen US Management-Professoren, hat jedoch bereits 2006 die Idee einer „Strategic CSR“ propagiert. Dieses Konzept wurde 2011 in „Creating Shared Value“ umbenannt und inhaltlich nochmals adaptiert. Der zentrale Grundgedanke des Creating Shared Value-Ansatzes betrachtet das unternehmerische Streben nach Profit und die Schaffung von gesellschaftlichem Nutzen dezidiert als harmonisch und nicht als konträr zueinander stehend. Manager eines Unternehmens sind in diesem Sinne dazu aufgefordert, in ihrer jeweiligen Wertschöpfungskette im Sinne der Strategic CSR Bereiche zu identifizieren, in denen gleichermaßen Produktivität und Profitabilität des Unternehmens gesteigert sowie gesellschaftliche Probleme gelöst werden können. So können mit einem firmeneigenen Gesundheitsprogramm beispielsweise die Ausfallzeiten der Arbeitnehmer erheblich reduziert und gleichzeitig die Arbeitsproduktivität nachhaltig gesteigert werden. Oder: große Handelsunternehmen können durch die Umstellung auf lokale Zulieferer nicht nur ihre Transportkosten und die Qualität/Frische ihrer Produkte erhöhen, sondern zudem auch die lokale Wirtschaft fördern und hierdurch Arbeitsplätze schaffen. CSR wird in diesem Verständnis des Creating Shared Value-Ansatzes somit vom Image-Booster zur gezielten Maßnahme für die Generierung von neuen Geschäftsideen und von innovativen Optionen für wirtschaftlich wie gesellschaftlichen Mehrwert.

Management - Seminar #9 Managing Management Skills (Seminar)

Dozent/in: Leonie Anika Eising

Inhalt: In the last decade an abundance of evidence has been produced that skillful management—especially those competent in the management of people in organizations— is the key determinant of organizational success. The research findings make it almost unquestionable that if organizations want to succeed, they must have competent, skillful managers. However, what exactly differentiates skillful managers from less skillful managers? If developing management skills is so crucial for organizational success, what skills ought to be the focus of attention? Management skills, in general, are the means by which managers translate their own style, strategy, and favorite tools or techniques into practice. In this course we focus on 10 different but interrelated skills (taken below from the seminar textbook): Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change What all skills do have in common is the potential for improvement through practice and training. Any approach to developing management skills, therefore, must involve a heavy dose of practical application. At the same time, practice without the necessary conceptual knowledge is sterile and ignores the need for flexibility and adaptation to different situations. Therefore, developing competencies in management skills is inherently tied to both conceptual learning and behavioral practice. The method that has been found to be most successful in helping individuals develop management skills is based on social learning theory (Bandura, 1977; Boyatzis et al.,1995; Davis & Luthans, 1980). This approach marries rigorous conceptual knowledge with opportunities to practice and apply observable behaviors. It relies on cognitive work as well as behavioral work. In this course we use this learning model and build it on four steps: (1) the presentation of behavioral principles or action guidelines using scientifically based knowledge about the effects of the management principles being presented; (2) demonstration of the principles by means of trainings that involve for example cases, films, scripts, or incidents; (3) opportunities to practice the principles through workshops, role-plays or exercises; and (4) feedback on performance from peers and the course instructor. The seminar is based on the book 'Developing Management Skills' from David Whetten & Kim Cameron.

Management - Seminar #10 Managing a company´s top strategic decisions (Seminar)

Dozent/in: Gustav A. Oertzen

Inhalt: The long-term success of a company depends mainly on very few key decisions. Prominent examples include the strategic direction (e. g. what sustainable competitive advantages to build on in the future), very large investments as into new ventures or acquisitions of other companies, and mergers with other companies. These decisions are made under uncertainty and under financial constraints. Furthermore, these decisions are not made by “the company” but by human beings who are personally affected stakeholders, possibly subject to individual biases and who decide in groups differently than as individuals. To tackle these strategic decisions, we will work on 10 topics which touch collectively content (what are the right decisions) and process (how to get to the right decisions). The topics will include theoretical concepts as e. g. strategic frameworks, research results as e. g. from behavioral economics, and also practical examples. Topics: • Managing uncertainty (different kinds of uncertainties, scenario building around key uncertainties, action types as big bets / options / no regret moves) • How to make very large decisions – esp. on investments (business case, cash vs. P&L, sunk money, valuation, threats/opportunities, …) • Typical traps in decision making (individual biases, how to avoid typical traps, possible process solutions) • Special focus on group decisions (typical behaviours, e. g. overlooking / neglecting very large risks in group decisions, group thinking and possible process solutions) • Getting decision support by Artificial Intelligence and Big Data (established in mass decision processes, future extension to management decisions) • Different stakeholders in top management decisions (roles and interests of equity and debt markets, supervisory board members, top management, employee representatives) • Managing decisions in state owned companies (differences in goals and processes for state owned vs. private companies; success factors/typical flaws; possible solutions) • Create or build on sustainable competitive advantages (examples as economies of scale / first mover / network effects / access to limited resources; their sustainability; how to start) • Decide on the company's direction: focus vs. diversification (influencing factors as management attention, spread of risk, cyclicality, capital market expectation and resulting pros/cons) • Making strategic decisions in disruptive situations (example CO2 footprint, Kyoto protocol, CO2 avoidance as strategic and marketing tool, internal pricing, external compensation)

Management - Seminar #11 Managing Digitalization in Family Enterprises (Seminar)

Dozent/in: Ullrich Wegner

Inhalt: Digitization is in full swing: Chat Bots, Artificial Intelligence and the Internet of Things are on everyone's lips and will change a lot, but what does that mean for family enterprises? In this seminar, you will examine current trends in digitization and analyze how business models are transformed/influenced by digitization.

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Lehrveranstaltungen