Vorlesungsverzeichnis

Management - Seminar #1 Managing Digitalization (Seminar)

Inhalt: Digitization is in full swing: Chat Bots, Artificial Intelligence and the Internet of Things are on everyone's lips and will change a lot, but what does that mean for businesses? In this seminar, you will examine current trends in digitization and analyze how business models are transformed/influenced by digitization.

Management - Seminar #2 Managing Unicorns and other Global Technology and Social Network Operations (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Globale Unternehmensnetzwerke bieten die Möglichkeit, den Unternehmenswert zu steigern und das Verlustrisiko zu reduzieren. Dies geschieht meistens durch die Ausnutzung operativer Flexibilitäten, z.B. durch die (Re-)Distribution von Produkten auf die attraktivsten Märkte. Transnational agierende Unternehmen verhalten sich gemäß der Rational Choice Theory, da sie bestrebt sind, ihren eigenen Nutzen, den Profit, zu maximieren. Für solche Unternehmen ist es eine rationale Entscheidung dort produzieren zu lassen, wo die Produktionskosten am niedrigsten sind. Gesunkene Transportkosten ermöglichen die Verlagerung der Produktion in „Billiglohnländer“ und damit eine Erhöhung der Gewinnmarge. Auf diese Weise verknüpfen transnationale Unternehmen die Produzenten im „Süden“ mit den Konsumenten im „Norden“. In den reichen Industrienationen hat sich damit einhergehend eine imperiale Lebensweise infolge billiger Verfügbarkeit fossiler Energieträger eingebürgert. Einstige Tugenden und Werte wie Zurückhaltung und Bescheidenheit geraten aus dem Blick. Es wurde sich auf den Schein der Dinge fixiert. Kapitale Fehler sind nach ein paar Monaten vergessen, und die Folge ist, dass die Fehler einfach wieder passieren. Es entsteht das nach Alvesson und Spicer das "Stupidity Paradox". Diese Verbindung der Produzenten mit den Konsumenten wird häufig als Globalisierung bezeichnet. Tatsächlich sind aber nicht nur der Handel und der Finanzsektor, sondern auch Lebensstile, Kulturen und Wissen im Zeitalter moderner Kommunikations- und Transporttechnologien globalisiert. Globalisierung ist weder teleologisch noch kausal; sie ist vielmehr ein Syndrom. Verschiedene Prozesse und Prozessergebnisse manifestieren sich in zahlreichen Variationen in Zeit und Raum. Kennzeichnend dafür ist die Verdichtung von Raum und Zeit: die Welt schrumpft zu einem Dorf. Die fordistische Produktion die Industrie dominierte bis in die 1970er Jahre. Lineare Produktionsmuster innerhalb eines Unternehmens sind heute selten. Vielmehr konzentrieren sie sich ausschließlich auf ihr Kerngeschäft. Die eigentliche Produktion erfolgt in fragmentierten Netzwerken. Konventionelle Wirtschaftstheorien erscheinen daher überholt. Eine kritisch hinterfragende Haltung erscheint akademisch angebracht. Schon 1997 meinte die Gruppe von Lissabon, dass die Globalisierung ein inhärent widersprüchlicher und ambivalenter Prozess sei, der gleichzeitig Wohlstand und Elend produziere: den „Inseln des Reichtums“ steht ein „Meer der Armut“ gegenüber. Die globale Wertschöpfung und lokale Produktion verdeutlichen diese Erkenntnis: Exzessive Überstunden, ein unzureichender Basislohn, physisch und mental belastende Akkordarbeit, Arbeitsverträge, die gegen das geltende Recht verstoßen und Diskriminierung sind verbreitet (vgl. CHINA LABOUR WATCH 2012: 5 ff.). Diese Produktionsmuster ermöglichen es Unternehmen weltweit Milliardengewinne einzufahren. Zugleich haben aktuelle fundamentale von der Öffentlichkeit wahrgenommene anhaltende branchenübergreifende Legitimationskrisen in den Mitgliedschaften der zugehörigen Organisationen infolge krankhafter psychodynamischer Einwicklungen mittels länger anhaltender kollusiver Prozesse ( gegenseitige Verstrickung) die Elastizität bezogen auf innovative Prozesse und Produkte nachhaltig relativiert, was zu empfindlichen supranationalen Sanktionsmassnahmen führte, was gegenwärtig andauert. So wurde herausgefunden, dass bei Produkttestverfahren betrogen und kartellbezogene Absprachen getroffen wurden. Dort wo staatliche Institutionen Aufsichtsorgane sind, wurde auf die Berichterstattung in den Parlamenten inhaltlich Einfluss genommen. Pankaj Mishra vertritt die aktuell die These, dass eine beispiellose politische, ökonomische und soziale Unordnung weite Teile der Welt befallen hat und wir in einem Zeitalter des Zorns leben. Aktuelle Prognosen vermitteln zudem, dass die Weltbevölkerung bis 2030 auf ca. 8.5 Milliarden Menschen anwachsen wird. Die meisten werden in Städten leben. Das Durchschnittsalter wird dabei um ca. 4 Jahre ansteigen. Der Energieverbrauch wird gleichzeitig pro Kopf zunehmen. Weltweit wird der Energieverbrauch ca. um 30% bis 2030 ansteigen. Folgerichtig ist der effiziente Umgang mit fossilen Energieträgern technologisch, organisatorisch wie nutzerorientiert notwendig, um die Auswirkungen auf den globalen Klimawandel zu beschränken. Hartmut Rosa erkennt in dieser Steigerungslogik die Ursache als auch die Folge einer gestörten Weltbeziehung. Wohlstand und Transporttechnik bringen für eine steigende Zahl von Menschen die gesamte Erdoberfläche in eine touristische, Digitalisierung und Medialisierung in kommunikative Reichweite. Kommodifizierung und Kommerzialisierung machen eine immer größere Anzahl von Weltmöglichkeiten alltagspraktisch verfügbar, während die Wissenschaft immer mehr Aspekte von Welt und Körper technisch beherrschbar macht. Das Durchdringen von Apparatur und Mensch erzeugt Gleichzeitigkeit und -wertigkeit von realer, virtueller und technologischer Existenz, wie Dora Harraway meint.

Management - Seminar #3 Managing Automotive Industries and Mobility - New aspects of added value (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Organisationen sind wie Menschen im Netz ihrer Gewohnheiten gefangen. Sie verlieren die Perspektive und wissen manchmal auch nicht, welcher andere Weg eingeschlagen werden soll oder wie gewohnte Pfade verlassen werden könnten. Ein attraktives Bild einer zukunftsfähigen Kultur und die Landkarte des Weges, der entgegen dem dystopischen Mainstream, des bislang Möglichen, zu ihr führt, muss erschaffen werden. Stefan Rammler identifiziert in seinem Buch "Schubumkehr" den Bereich, der für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Kultur von besonderer Bedeutung sein wird: Unsere Mobilität. Denn ohne sie findet gesellschaftliches Leben nicht satt. Diese ist bislang noch von fossilen und produktintensiven Ausprägungen und den damit verbundenen geopolitischen und ökologischen Stressfaktoren, den nationalistischen Ressourcen- und Marktsicherungsstrategien gekennzeichnet. In ihrer fundamentalen Bedeutung für die arbeitsteilige globale Wachstumsökonomie wie für entfernungs- und beschleunigungsintensive private Lebens- und Konsumstile gleichermaßen und schließlich in ihrer extremen Technologieaffinität überschneiden sich so vielfältige Herausforderungen in komplexer Weise. Daher ist die Mobilität als ein beispielhaftes Anwendungs- und Gestaltungsfeld der gesamtkulturellen Transformation und der zugehörigen Industrie anzusehen. Gleichzeitig werden weltweit erfolgreiche Produkte wie die Sport Utility Vehicle als Unheilsboten einer imperialen Lebensweise angesehen: Enormer Wohlstandszuwachs in den reichen Industrienationen habe zu höchstem Kohlenstoffausstoß und ungezügeltem Ressourcenverbrauch geführt, meinen Kapitalismuskritiker. Der Höhepunkt des in sich geschlossenen fossilen Zeitalters in dieser Industrie der Automobilwirtschaft ist überschritten. Davon gehen Experten weltweit aus. Aus Sicht von Stefan Bratzel erwächst etablierten Herstellern im Rahmen des wissenschaftlich-technischen Fortschritts von der IT-Branche deutliche multiple Konkurrenz. Internetbezogene Plattformen für Mobilität wachsen zu einer Größe heran, sodass Dienstleistungen für Mobilität und nicht mehr die Fertigung von Fahrzeugen im Fünf-Jahres-Modus Anbot und Nachfrage für neue Formen der Mobilität bestimmen. Big-Data-Player, die bei der gesamten Entwicklung mitreden können, werden diese Potenziale strukturieren. Das Durchdringen von Apparatur und Mensch in der Erzeugung von Mobilität bewirkt Gleichzeitigkeit und -wertigkeit von realer, virtueller und technologischer Existenz im Sinne posthumaner Mensch-Maschinen, wie Dora Harraway meint. Aus Sicht der Kraftverkehrswirtschaft wird die Zukunft der Mobilität nicht nur durch wesentliche (Mega-) Trends hinsichtlich Urbanisierung, Demographie, Energieverbrauch, Klima und Digitalisierung bestimmt, sondern auch durch Beschlüsse oberster politischer Institutionen wie dem Deutsche Bundesrat und der Europäischen Union für eine emissionsfreie Mobilität ab 2030 ohne Berücksichtigung der lokalen Gegebenheiten und sozialen Implikationen (etwa Daseinsvorsorge, Versorgung der Bevölkerung mit Gütern). Aktuellen Prognosen vermitteln, dass die Weltbevölkerung bis 2030 auf ca. 8.5 Milliarden Menschen anwachsen wird. Die meisten werden in Städten leben. Das Durchschnittsalter wir dabei um ca. 4 Jahre ansteigen. Weltweit wird der Energieverbrauch ca. um 30% bis 2030 ansteigen. Folgerichtig ist der effiziente Umgang mit fossilen Energieträgern technologisch, organisatorisch wie nutzerorientiert notwendig, um die Auswirkungen auf den globalen Klimawandel zu beschränken. Diese Erkenntnisse erzwingen die Reduzierung von CO2 und anderer Schadstoffemissionen mittels Gesetzgebungen und Weiterentwicklung bei konventionellen und innovativen Antriebstechnologien. Die Produkte sollen dabei deutlich komfortabler, sicherer und effizienter werden. Bei der Prognose der Antriebstechnologien wird der Einfluss von Kundenentscheidungen zu berücksichtigen sein. Es ist zu fragen, welche Rolle Emotionen im Gegensatz zur Vernunft spielen werden, welcher Antrieb im ländlichen oder urbanen Raum gewählt wird und wie sich das Nachfrageverhalten nach Mobilität mit steigendem Alter verändern wird. Die Automobilindustrie meint zu wissen, welche Technik 2030 zur Verfügung stehen wird. Dagegen kann nicht genau vorhergesagt werden, mit welchem "Share" diese nachgefragt werden wird. Aktuelle fundamentale von der Öffentlichkeit wahrgenommene Legitimationskrisen in den Mitgliedschaften der zugehörigen Organisationen einer gesamten Branche weltweit infolge krankhafter psychodynamischer Einwicklungen mittels länger anhaltender kollusiver Prozesse ( gegenseitige Verstrickung) haben zudem die Elastizität bezogen auf innovative Prozesse und Produkte nachhaltig jahrelang relativiert und der Öffentlichkeit ein falsches Bild vermittelt. So wurde herausgefunden, dass bei Produkttestverfahren fast ein Jahrzehnt betrogen und kartellbezogene Absprachen getroffen wurden. Dort wo staatliche Institutionen Aufsichtsorgane sind, wurde auf die Berichterstattung in den Parlamenten inhaltlich Einfluss genommen, was aktuell mit dazu beitrug, eine Landesregierung unter Legitimationsdruck zu setzen.. Pankaj Mishra vertritt die aktuell die These, dass eine beispiellose politische, ökonomische und soziale Unordnung weite Teile der Welt befallen hat und wir in einem Zeitalter des Zorns leben. Einstige Tugenden und Werte wie Zurückhaltung und Bescheidenheit sind völlig aus dem Blick geraten. Der Schein der Dinge steht dagegen im Fokus. Kapitale Fehler sind nach ein paar Monaten vergessen, und die Folge ist, dass die Fehler einfach wieder passieren. Es entsteht Alvesson und Spicer zufolge das "Stupidity Paradox".

Management - Seminar #4 Managing non-technical innovations (Seminar)

Dozent/in: Beate Freuding, Wolfram Springer

Inhalt: SEMINARTEMA: "Innovationen = Fehlanzeige?" – Innovationsbilanzen in ausgewählten nicht-technischen Wirtschaftsbereichen Deutschland hat traditionell in Europa und im weltweiten Vergleich eine herausragende Position bei High-Tech-Innovationen - Produkte "Made in Germany" bürgen international für Qualität. Deutlich weniger bisher ausgeprägt ist indes die nicht-technische Innovationskraft, beispielsweise bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Serviceleistungen. Dabei werden in Deutschland ca. 70% des BIP durch Dienstleistungen oder Services erwirtschaftet, Tendenz steigend. Charakteristisch für nicht-technische wirtschaftliche Innovationen ist die Immaterialität der Innovation, d.h. die Ergebnisse der Innovation manifestieren sich nicht in gegenständlicher Form als physische Produkte wie dies bei technischen Innovationen (Geräte, Maschinen, Software und sonstige physische Gegenstände aller Formen und Arten) der Fall ist. Zu nicht-technischen Innovationen zählen nicht nur Dienstleistungsinnovationen (als direktes Pendant zu physischen Produkten), sondern auch viele andere Formen nicht-materialisierter Innovationen: Diese können die gesamte betriebswirtschaftliche Prozesskette betreffen, sowohl intern als auch im direkten Kontakt zu Kunden (Neuerungen im Bereich der Logistik, in der Betriebsorganisation, in den verschiedenen internen Kommunikationsprozessen, in der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter oder Neuerungen z.B. im Marketing, in der Kommunikation mit dem Kunden, im Vertrieb oder bei der sonstigen Kunden(ein)bindung). Nicht-technische Innovationen sind vor allem für solche Unternehmen von Bedeutung, deren Leistungsspektrum im Bereich der Dienstleistungen liegt („softer Wirtschaftsbereich“). Entsprechende Unternehmen finden sich überwiegend in folgenden Wirtschaftssektoren: Handel, Finanzwirtschaft, Logistik, Tourismus, Gastronomie, Medien/Verlagswesen, Gesundheitssektor, Architekten, Rechtsanwälte/Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, verschiedene Beratungsunternehmen, Kulturwirtschaft etc. Wie aber sieht die Innovationsbilanz in den genannten Wirtschaftssektoren konkret aus? Gibt es in diesen Sektoren ein strategisches Innovationsmanagement ähnlich wie in der industriell-technischen Wirtschaft? Wie ist die Innovationskraft in diesen Bereichen zu bewerten? Gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen? Was sind hierfür ggf. die Ursachen?

Management - Seminar #5 Managing Human Resources (Seminar)

Dozent/in: Gunther Schwarz

Inhalt: Das Managen des ‚Human Capital‘ stellt gerade in Zeiten schnellen, teilweise disruptiven Wandels, der Veränderung von Lebensentwürfen, des demographischen Wandels, der Digitalisierung und zunehmenden Mobilität eine erfolgsentscheidende und überlebenskritische Herausforderung für das Management von Unternehmen aller Größenordnungen dar. Das Seminar greift diese Herausforderung auf und gibt einen theoretisch fundierten und zudem praxisorientierten Einblick in die wesentlichen Konzepte und Elemente des Managements von Human Resources. Neben der Vermittlung von Fachinhalten und Praxisbeispielen werden die Studierenden in Gruppenarbeit einzelne Themenblöcke selbständig vertiefen und die Ergebnisse vor dem Plenum vorstellen und zur Diskussion stellen. Das Seminar gliedert sich in drei Themenblöcke: Die Basis wird gelegt durch die Erörterung der Themen HR-Strategie, -Rolle und –Organisation. Im zweiten Block werden ausgewählte Kernelemente der HR-Arbeit vom Workforce Planning bis zum Talent-Management erarbeitet. Der dritte Teil behandelt aktuelle Themenstellungen wie das Diversity Management oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit.

Management - Seminar #6 Managing Management Skills (Seminar)

Dozent/in: Stefanie Habersang

Inhalt: In the last decade an abundance of evidence has been produced that skillful management—especially those competent in the management of people in organizations— is the key determinant of organizational success. The research findings make it almost unquestionable that if organizations want to succeed, they must have competent, skillful managers. However, what exactly differentiates skillful managers from less skillful managers? If developing management skills is so crucial for organizational success, what skills ought to be the focus of attention? Management skills, in general, are the means by which managers translate their own style, strategy, and favorite tools or techniques into practice. But more importantly, these skills In this course we focus on 10 different but interrelated skills: Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change What all skills do have in common is the potential for improvement through practice. Any approach to developing management skills, therefore, must involve a heavy dose of practical application. At the same time, practice without the necessary conceptual knowledge is sterile and ignores the need for flexibility and adaptation to different situations. Therefore, developing competencies in management skills is inherently tied to both conceptual learning and behavioral practice. The method that has been found to be most successful in helping individuals develop management skills is based on social learning theory (Bandura, 1977; Boyatzis et al.,1995; Davis & Luthans, 1980). This approach marries rigorous conceptual knowledge with opportunities to practice and apply observable behaviors. It relies on cognitive work as well as behavioral work. In this course we use this learning model and build it on four steps: (1) the presentation of behavioral principles or action guidelines using scientifically based knowledge about the effects of the management principles being presented; (2) demonstration of the principles by means of trainings that involve for example cases, films, scripts, or incidents; (3) opportunities to practice the principles through role plays or exercises; and (4) feedback on performance from peers and the course instructor. The seminar is based on the book 'Developing Management Skills' from David Whetten & Kim Cameron. This book is online available free of charge.

Management - Seminar #7 Managing Maturity (Seminar)

Dozent/in: Till Mettig

Inhalt: Das Management von etablierten - oder auch "reifen" - Unternehmen hält eine Reihe ganz spezifischer Herausforderungen bereit: Bewältigung des durch ihre schiere Größe hervorgerufenen hohen Grads an Arbeitsteilung (inklusive der damit verbundenen starken Zunahme an mikropolitisch motivierten Verhaltensweisen), Perfektionierung der Steuerungsmethoden, um in einem äußerst wettbewerbsintensiven Marktumfeld bestehen zu können sowie ein kontinuierliches "Sich immer wieder neu Erfindens". Ziel des Seminars ist es, die wesentlichen Herausforderungen beim Management solcher Organisationen aus theoretischer, empirischer und praktischer Sicht herauszuarbeiten sowie Implikationen für die Praxis der Unternehmensführung insbesondere in Großkonzernen abzuleiten. Dabei wendet sich das Seminar insbesondere auch den Herausforderungen zu, denen sich "reife" Unternehmen durch die fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche gegenübersehen.

Management - Seminar #8 Managing Innovation in Strategic CSR - Creating Shared Value (Seminar)

Dozent/in: Antje Lein-Struck

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Creating Shared Value" Corporate Social Responsibility (CSR) ist den meisten Unternehmen mittlerweile fest verankert und auch institutionell abgebildet. Häufig dient CSR dabei dem Image, das ein Unternehmen nach außen transportieren möchte. Michael E. Porter, einer der maßgeblichen US Management-Professoren, hat jedoch bereits 2006 die Idee einer „Strategic CSR“ propagiert. Dieses Konzept wurde 2011 in „Creating Shared Value“ umbenannt und inhaltlich nochmals adaptiert. Der zentrale Grundgedanke des Creating Shared Value-Ansatzes betrachtet das unternehmerische Streben nach Profit und die Schaffung von gesellschaftlichem Nutzen dezidiert als harmonisch und nicht als konträr zueinander stehend. Manager eines Unternehmens sind in diesem Sinne dazu aufgefordert, in ihrer jeweiligen Wertschöpfungskette im Sinne der Strategic CSR Bereiche zu identifizieren, in denen gleichermaßen Produktivität und Profitabilität des Unternehmens gesteigert sowie gesellschaftliche Probleme gelöst werden können. So können mit einem firmeneigenen Gesundheitsprogramm beispielsweise die Ausfallzeiten der Arbeitnehmer erheblich reduziert und gleichzeitig die Arbeitsproduktivität nachhaltig gesteigert werden. Oder: große Handelsunternehmen können durch die Umstellung auf lokale Zulieferer nicht nur ihre Transportkosten und die Qualität/Frische ihrer Produkte erhöhen, sondern zudem auch die lokale Wirtschaft fördern und hierdurch Arbeitsplätze schaffen. CSR wird in diesem Verständnis des Creating Shared Value-Ansatzes somit vom Image-Booster zur gezielten Maßnahme für die Generierung von neuen Geschäftsideen und von innovativen Optionen für wirtschaftlich wie gesellschaftlichen Mehrwert.

Management - Seminar #9 Managing Political Organisations (Seminar)

Dozent/in: Roland Heintze

Inhalt: Parteien sind ein fester Bestandteil des politischen Alltags, ein Bindeglied zwischen Gesellschaft und Staat. - Welchen Aufbau haben Parteien und wie funktionieren sie? - Wie sind Parteien legitimiert und was ist ihre Rolle in der Politik? - Was für eine Bedeutung haben die öffentliche Meinung, die Presse und die Wähler für den Erhalt einer Partei? - Wie laufen interne Entscheidungsprozesse ab und was ist das Machtzentrum einer Partei? - Was sind die Gründe für den Aufstieg einzelner Politiker innerhalb ihrer Partei? - Worin gründet sich der Erfolg einer Partei? - Wie könnte man eine Partei innerhalb eines Jahres erfolgreich aufbauen?

Management - Seminar #10 Managing Media Industries (Seminar)

Dozent/in: Lydia Göse

Inhalt: Im Rahmen des Seminars werden die Herausforderungen und Chancen von (deutschen und internationalen) Organisationen im Medienbereich diskutiert, wobei interne und externe Faktoren einer Analyse unterzogen werden. Dabei werden u. a. aktuelle Strategien von Medienhäusern sowie Kriterien zur Erfolgsmessung definiert und vergleichend gegenübergestellt. Weiterhin wird ein Schwerpunkt auf die Strategieentwicklung in einem sich schnell wandelnden, komplexen Umfeld gelegt und der unternehmerische Umgang mit gesellschaftlichen Herausforderungen wie einer uneingeschränkten Big Data-Nutzung und der Schutz von geistigem Eigentum oder persönlichen Daten thematisiert. Auf der Grundlage der zuvor erworbenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse werden die praktischen Fragestellungen strukturiert und eingeordnet, Best Practices analysiert und innovative Lösungen für die Praxisprobleme aktiv und kreativ weiterentwickelt.

Management - Seminar #11 Seminar Managing brand growth in the consumer packaged goods industry (Seminar)

Dozent/in: Sebastian Fischer, Nicolas Kaftan

Inhalt: Der Konsumgütermarkt ist stark umkämpft. Viele große Konzerne stehen im Wettbewerb um die Gunst der Konsumenten. Gleichzeitig ist es das Ziel aller Konzerne, trotz des starken Wettbewerbs mit ihren Marken Wachstum zu generieren. Das Management der verschiedenen Marken in einem Konzern muss daher Strategien entwickeln, um kurzfristig und langfristig neue Käufer zu finden, momentane Käufer zu halten, und verlorene Käufer zurückzugewinnen. In dem Seminar werden verschiedene Strategien diskutiert, die einem Markenmanagement zur Verfügung stehen, rund um die Gestaltung von Preis und Produktportfolio, sowie Marketingaktivität. Dabei lernen Studierende sowohl die empirisch beobachtbaren Gesetzmäßigkeiten der Konsumgütermärkte kennen, als auch verschiedene Tools zum Erlangen von Marktinformationen. Nicht zuletzt können theoretische Ideen im Seminar ausprobiert werden, entlang der Fragestellung: „Was könnte ich tun, wenn ich selbst Brand ManagerIn für eine bestimmte Marke wäre?“ Literatur: Sharp, B., Dawes, J. G., Romaniuk, J. T., & Scriven, J. (2010). How brands grow: What marketers don't know. Oxford University Press Romaniuk, J.T. (2018). Building distinctive brand assets. Oxford University Press.

Management - Seminar #12 Managing Coporate- and Family Governance in Family Firms (Seminar)

Dozent/in: Jan Tänzler

Inhalt: Familienunternehmen sind anders. Dieses Bild wird nicht nur von der Wissenschaft vermittelt, sondern dieses Bild herrscht auch bei einem Großteil der Familienunternehmen selber vor. Was aber macht Familienunternehmen so besonders und unterscheidet sie von anderen Unternehmensformen? Grob gesagt erst einmal die Familie als Anteilseigner im Gegensatz zu bspw. Investoren in großen Publikumsgesellschaften. Dieser Unterschied führt zu besonderen Herausforderungen bezüglich der Führung und Aufsicht des Unternehmens. Gleichzeitig gilt es für die Familie des Unternehmens Fragen zu klären, die sich mit der Anteilsübergabe, der Mitarbeit im Unternehmen sowie der Ausschüttung der Gewinne befassen. In diesem Seminar lernen die Studierenden das theoretische Rüstzeug, um die Besonderheiten der Unternehmensform „Familienunternehmen“ besser zu verstehen und im Kontext anderer Unternehmensform einordnen zu können. Anhand praktischer Case-Studies wird das Wissen von den Studierenden anschließend angewendet. Die Bearbeitung der Case-Study sowie die Diskussion der Inhalte erfolgt in Gruppen.

Management - Seminar #13 Managing Strategic Supply Base (Seminar)

Dozent/in: Detlef Schwarting

Inhalt: Managing Strategic Supply Base (Strategische Beschaffung) Die mit Abstand größte Kostenposition bei den meisten Unternehmen und öffentlichen Institutionen liegt in Einkauf und Beschaffung. Die relative Bedeutung des vom CPO (Chief Procurement Officer) gemanagten Bereichs hat mit der Verkürzung der Wertschöpfungsketten und zunehmenden Outsourcing in vielen Branchen noch zugenommen. Sehr oft ist er nicht nur für den Einkauf von externen Zulieferern (External Supply), sondern auch für die interne Beschaffung von eigenen Tochter- oder Schwesterunternehmen (Internal Supply) zuständig. Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch gewandelt, von der oftmals spöttisch „Bestellbüro“ genannten Supportfunktion zu einem strategischen Bereich mit Vorstandsrang und übergreifendem Gestaltungsspielraum. Immer wieder zeigt es sich, dass Einkäufer und Manager im Einkauf beträchtliche Beiträge nicht nur zur Kostensenkung leisten können, sondern auch zur Verbesserung der Erlöse. Mit der Rollenverschiebung hat sich auch das Anforderungsprofil an Fach- und Führungspersonal im Einkauf verändert. Klassische Fähigkeiten der Verhandlung mit Lieferanten, Durchführung von Ausschreibungen und Abwicklung von Bestellungen rücken in den Hintergrund, während strategische, funktionsübergreifende und kommunikative Fähigkeiten von immer größerer Bedeutung sind. Weiterhin spielt die Digitalisierung auch in Einkauf und Beschaffung eine immer prominentere Rolle. Hier sei nur der Einsatz von Blockchain im Einkauf genannt.

Management - Seminar #14 Managing Entrepreneurial Opportunities (Seminar)

Dozent/in: Andreas Rauch

Inhalt: Joseph Schumpeter’s assertion that entrepreneurs are the engines of innovation, growth and renewal has inspired academics to unravel how enterprising individuals develop ideas into successful corporations. Turning opportunity into value creating business is the essence of entrepreneurship. Hence, this core module focuses on the spotting and acting on business opportunities. Entrepreneurs do not only to spot opportunities they also must mobilize resources that are needed to milk the opportunity. Usually, considerable time and energy is spent on developing the value proposition and on building the organization. Of course, it does not stop there as many entrepreneurs seek to grow their business. This module provides a bird’s eye view on the success and fail factors of such business venturing. Not to provide recipes for success, but to introduce you to the most relevant lessons that can be drawn from the sociological, psychological and economic studies of entrepreneurship and from the interdisciplinary contributions from management and business studies. This approach reflects the profound interdisciplinary nature of entrepreneurship as a field. It also shows how academic research can be used to inform and improve entrepreneurial practice.

Management: Grundlagen und Reflexionsphase (Vorlesung)

Dozent/in: Stefanie Habersang, Christoph Seckler

Inhalt: Management matters to all of us. We have to manage ourselves, manage others in student working groups, and after graduation manage within firms. Management is about setting goals, developing strategies to achieve these goals and evaluating whether the goals have been achieved. In organizations this entails motivating and coordinating others, demonstrating sound ethical judgement, and dealing with financials. But for most people these things do not come naturally. In this course, we will discuss the essentials in the field of management, such as strategy development, organizational design, leadership, business ethics, and performance measurement. Furthermore, we will discuss how these topics differ in different types of organizations, such as startups, mature organizations, or diversified firms. Throughout these topics you will learn to combine state of the art scientific knowledge with practical applications and reflections. Instead of regarding you as a passive memorizer of predefined knowledge, you will have to be an active inquirer and reflect upon theory and their application to real life cases within the lectures.