Vorlesungsverzeichnis

Management (Vorlesung)

Inhalt: Much of our professional and private life today is shaped by management and organizations. Management matters to all of us. We have to manage ourselves, manage others in student working groups, and after graduation, manage within firms. This course will take you on a trip through some main roads, a few backstreets, and several exciting places to explore management thinking and practice. Mary Parker Follett once stated: “Management is the art of getting things done through people.” We do so by infusing organizations with a purpose, developing strategies to anticipate the future, organizing people’s work, making organizational decisions, managing digital technology, shaping daily routine operations, and, among other things, facilitating innovation. Throughout these topics, you will learn to combine state-of-the-art scientific knowledge with practical applications and reflections.

Management - Seminar #1 Managing Strategic Supply Base (Seminar)

Dozent/in: Detlef Schwarting

Inhalt: Die mit Abstand größte Kostenposition bei den meisten Unternehmen und öffentlichen Institutionen liegt in Einkauf und Beschaffung. Die relative Bedeutung des vom CPO (Chief Procurement Officer) gemanagten Bereichs hat mit der Verkürzung der Wertschöpfungsketten und zunehmenden Outsourcing in vielen Branchen noch zugenommen. Sehr oft ist er nicht nur für den Einkauf von externen Zulieferern (External Supply), sondern auch für die interne Beschaffung von eigenen Tochter- oder Schwesterunternehmen (Internal Supply) zuständig. Die Funktion hat sich in den letzten Jahrzehnten dramatisch gewandelt, von der oftmals spöttisch „Bestellbüro“ genannten Supportfunktion zu einem strategischen Bereich mit Vorstandsrang und übergreifendem Gestaltungsspielraum. Immer wieder zeigt es sich, dass Einkäufer und Manager im Einkauf beträchtliche Beiträge nicht nur zur Kostensenkung leisten können, sondern auch zur Verbesserung der Erlöse. Mit der Rollenverschiebung hat sich auch das Anforderungsprofil an Fach- und Führungspersonal im Einkauf verändert. Klassische Fähigkeiten der Verhandlung mit Lieferanten, Durchführung von Ausschreibungen und Abwicklung von Bestellungen rücken in den Hintergrund, während strategische, funktionsübergreifende und kommunikative Fähigkeiten von immer größerer Bedeutung sind. Weiterhin spielt die Digitalisierung auch in Einkauf und Beschaffung eine immer prominentere Rolle. Hier sei nur der Einsatz von Blockchain im Einkauf genannt. Auch bei der Bewältigung von aktuellen Herausforderungen wie z.B. die Coronakrise spielt der Einkauf eine zentrale Rolle bei der Neugestaltung der Lieferantenketten und Sicherung der Versorgung von wichtigen Gütern.

Management - Seminar #2 Managing transnational, sustainable, innovative entrepreneurial and network-oriented service provision in the context of change (Seminar)

Dozent/in: Claus-Dieter Hohmann

Inhalt: Neue Kontexte verdeutlichen die Grundierung für das akademische forschende Lernen zum Thema Management in diesem Seminar. Es ergeben sich Implikationen, die zu berücksichtigen und zu vertiefen sind. Wirtschaftliche und wirtschaftspolitische Fragen sind von erheblicher Bedeutung, deren Beantworten nicht auf einseitige Interpretationen und starke Vereinfachungen gegründet sein darf. Es gilt, das Vertrauen in ökonomischen Sachverstand und damit fachlichen Konsens wiederherzustellen, da es oft nur 25 Prozent aller Befragten sind, die Ökonomen gegenwärtig vertrauen, bemerken Abhijit Banerjee und Esther Duflo von Harvard in einem ihrer neueren Bücher gleich in der Einleitung.. Dabei ist alles möglich. Lieferketten können reißen; offene Grenzen über Nacht geschlossen werden. Das Prinzip Wandel durch Handel oder genauer ausgedrückt, die Regeln der Ökonomie, so die Idee, würden weltweit Demokratie, Freiheit und Rechtsstaatlichkeit befördern, werden von Politologen und Soziologen in einem nach wie vor widersprüchlichen Zusammenhang betrachtet: Seit 2007 folgt eine Krise auf die nächste: Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Schuldenkrise, Eurokrise, Klima- und Energiekrise. Sind das Phasen einer einzigen »großen« Krise? Sollen oder müssen sogar die Spielregeln der von uns westlich geprägten Menschen gewünschten multipolaren Welt ( mit Gewalt) geändert werden? Die Menschen sind zudem mit einer sie unmittelbar betreffendem Krise, dem unaufhaltsamen Ansteigen von Erzeuger- und Lebenshaltungskosten, konfrontiert. Aber das erfasst nicht annähernd die Schwere dessen, was noch kommen kann. Der Krieg in der Ukraine schlägt derzeit auf ein globales Ernährungssystem durch, welches durch Covid-19, den Klimawandel und einen Energieschock geschwächt wurde. Es handelt sich wohl um einen Realitätsschock, der empfunden wird, weil nicht nur die Energiesicherheit, sondern auch die Lieferkettenstörungen und die Wucht der Inflation für den Bestand guten Lebens falsch eingeschätzt worden sind. Dem Prozess der Globalisierung, der zu neuen, unabsehbaren Macht- und Abhängigkeitsverhältnissen führte, erwachsen derzeit neue spezifische Risiken einer vernetzen Welt. Wenn wir mit einem 9-Euro-Ticket überall hinfahren können, wann immer wir wollen, können wir uns auch überall mit Covid-19 anstecken. Abhängig vom Grad infrastruktureller Vernetzung können sich bisher lokale Ereignisse immer weiträumiger ausbreiten, rückkoppeln und gegenseitig verstärkten. Was erwünscht war, wenn es um die Organisation und Verteilung von Informationen, Energie, Ressourcen, Zugängen und Mobilität ging, hat nun beträchtliche Nebenwirkungen bei Disruptionen, Anschlägen, Verwicklungen, Unfällen oder kriegerischen Handlungen, kurz: bei vorsätzlichen Störungen der Netze, den „Fabrics of the 21.Century“, wie man in einem beachtenswerten Aufsatz zu „Vernetzung als Modell gesellschaftlichen Wandels: Zur Begriffsgeschichte einer historischen Problemkonstellation“ von Alexander Friedrich schon 2016 nachlesen konnte (Erschienen in: Leendertz A. und Meteling W. (Hrsg.): Semantische Neuvermessungen und Politik seit den 1970er-Jahren (Schriften aus dem Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung Köln, Band 86), Frankfurt am Main: Campus 2016, S. 35–62). Kettenreaktionen, Kaskaden, Kontaminationen, Krisen, Zusammenbrüche, Staus und Epidemien werden zu endemischen Sorgen der vernetzten Gesellschaften und führen zum Teil zu gezielten Widerstands- und Sabotagestrategien, wie gegenwärtig tagesaktuell zu vernehmen ist. Es ist zu simpel, zu glauben, die Globalisierung berge nur wirtschaftliche und soziale Risiken. Sie ist wurde zur Bedrohung für unsere Resilienz und Salutogenese, wie wir jetzt in den Jahren der Pandemie lernen müssen. Öffentliches Leben wurde weltweit stillgelegt, von welchem politischen System auch immer. Grenzenlosigkeit, Konnektivität, Transnationalisierung und Inklusion blieben keine etablierten Gewohnheiten unseres Lebens. Und das ist noch nicht alles. Die ETH Zürich oder das Bundesamt für Bevölkerungsschutz (BABS) in der Schweiz beschäftigen sich seit Jahren mit dem Szenario eines totalen Stromausfalls, der sich fundamental von den zyklischen Abschaltungen unterscheidet.Was passieren wird, könne wir als düsteres Szenario in einem Artikulier NZZ nachlesen (17.09.2022) Wir können ein Zwischenfazit ziehen, welches wir sehr wahrscheinlich im Herbst zu Beginn des Wintersemesters 2022-23 müssen: Auf welche Weise ist das globale Business ins Stocken geraten, wäre eine zentrale Frage.Lieferkettenprobleme, Protektionismus und Nationalismus - Konfrontation statt Kooperation lähmen den Lauf der Welt. Gewohnte bisherige Normalität ging verloren, für Menschen in und ausserhalb von Organisationen. Wir, die wir zu den akademischen Funktionseliten gehören oder gehören werden, sollten uns fragen, was nach dieser aktuellen Krise kommen kann und wie eine neue Normalität aussehen könnte. Die Erwartungssicherheit ist dabei nachhaltig gestört. Wenn wir hoffentlich eines gelernt haben, dann dies: Es gibt keine Übertreibungen, es gibt leider einen Mangel an Vorstellungskraft. In den Wirtschaftswissenschaften müssen wir uns deshalb auf das besinnen, worauf man sich am besten versteht: Fakten nüchtern betrachten sowie einfachen Antworten und Patenlösungen misstrauen und ehrlich eingestehen, was man weiss bzw. versteht und was nicht. Daraus folgt die Konsequenz, bereit zu sein, Ideen und Lösungen auszuprobieren und bereit zu sein, Fehler auf den Weg zu machen, der das Zeil verfolgt, eine humanere Welt zu schaffen, wie es A.Banerjee und E. Duflo in ihrem Buch "Gute Ökonomie für harte Zeiten" ( Ausgabe 2020) ausdrücken. Wäre 2019 uns gesagt worden, dass das öffentliche Leben stillgelegt würde, hätten wir vielleicht gestutzt. Wäre uns prophezeit worden, dass der Besuch eines Supermarkts über lange Wochen das Maximum der erlaubten Zerstreuung darstellen würde, hätten wir gelacht. Wäre uns vorhergesagt worden, dass ein Tag im Büro als wunderbare Abwechslung gelten würde, hätten wir das für übertrieben gehalten. Ist der der Begriff der Freiheit von uns missverstanden worden? Haben die Tage in unseren Home-Offices ermöglicht, genau das zu tun, was wir wirklich, wirklich wollten, wie ursprünglich von dem Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann als kultureller Wandel – weg von der Knechtschaft der Lohnarbeit, hin zu mehr Unabhängigkeit, kulturelle Selbstbestimmtheit des Einzelnen und gemeinschaftlicher Teilhabe als New Work Culture in Organisationen internationaler Interaktivität formuliert wurde? Die bisherige internationale Organisation der Arbeitsteilung ist nicht nur aus dem Blickwinkel der Philosophie in den Fokus zu nehmen. Es blieb nicht bei dem besagten globalen Gesundheitsrisiko, welche Ordnung in Unordnung verwandelt hat. Aktuell befinden wir uns in einer Welt zwischen den Ordnungen, in der sich Gravitationspunkte der globalen Wirtschaft erneut verschieben werden. Es ist nicht klar, in welche Richtung. Die Pandemie allein hat als Aufhänger für Erklärungsmodelle fast schon ausgedient. An ihre Stelle tritt globalisierte Tyrannei Aktuelle Erschütterungen internationaler Systeme durch den Ukraine-Krieg und aktuelle Handlungsmuster von Chinas Nulltoleranzpolitik im Umgang mit dem Coronavirus und dem Lebenswillen der Uiguren machen deutlich, dass Wendezeiten angebrochen sind. Die internationale Ordnung, die auf demokratischen Freiheitsrechten, universellen Menschrechten und Rechtsstaatlichkeit begründet wurde, soll umgeformt werden, um globalen Einfluss in totalitäre Regime zu verlagern. Der Angriff auf die Ukraine trägt die Tyrannei ins Ausland, offen, unverblümt, hemmungslos und wird zur Weggabelung von globaler Bedeutung. Er bewirkt mit, ob sich die despotische Machtpolitik auch in der internationalen Politik festsetzen kann. Es kann eine Rückkehr in eine Welt ohne Leitplanken, eine Welt der enthemmten Rücksichtslosigkeit bedeuten. „Wir leben jetzt in Putins Welt“, schrieb der bulgarische Politologe Ivan Krastev in der New York Times. In Thesenpapieren (Bertelsmann Stiftung, März 2022; Union Investment Institutional GmbH: Thesenpapier, April 2022;) können wir nachlesen, wie sich die Welt neu ordnen kann: Das Ordnungsprinzip heißt nicht mehr Globalisierung, sondern (wieder) Großmachtwettbewerb, ökonomische treten hinter nationale bzw. regionale Sicherheitsinteressen zurück. Werden strategische Abhängigkeiten berührt sind, greifen die Staaten wieder stärker in das nationale und internationale Wirtschaftsgeschehen ein. Tabubrüche können immer wieder eintreten. Es geht dieses Mal um etwas sehr Elementares auch in diesem Seminar: Was, wenn plötzlich alles ganz anders kommt? Diese Frage scheint in unserem Leben so präsent wie nie, Unsicherheit macht sich breit. Die Pandemie, der Krieg, die Stromknappheit und damit verbundene Existenznöte: Die jüngste Vergangenheit brachte nicht nur eine neue und lange nicht mehr da gewesene Tragik in den Alltag vieler Menschen in Europa, die Ereignisse fordern auch eine neue Anpassungsfähigkeit. Wir können uns nicht mehr auf Szenarien verlassen, die lange Zeit gewiss schienen. Sechs Szenarien könnten sich bewahrheiten: 1. Vorsorgen Die EU ist traditionell ein Verfechter des Multilateralismus und offener Märkte. Die globalen Entwicklungen der letzten fünf Jahre haben jedoch gezeigt, dass die daraus resultierenden zunächst wirtschaftlich vorteilhaften Verflechtungen schnell zu kritischen Abhängigkeiten werden können, wenn sie politisch instrumentalisiert werden oder die EU zumindest erpressbar machen. Um Vorsorge zu treffen für das Risiko ähnlicher Pandemien in der Zukunft, sind die durch den Ukrainekrieg zu Tage getretenen Abhängigkeiten neu zu beurteilen. Hier geht es nicht um ein „Eventrisiko“, sondern um einen strukturellen geopolitischen Trend. Schlagworten der letzten Jahre wie „re-shoring“ und „near-shoring wird nun ein weiteres hinzugefügt: „friend-sourcing“. Das Reduzieren strategischer Abhängigkeiten bringt mehr Inflation und mehr Wachstum. 2. Anderer Verlauf bei der Klimaneutralität Die Folge zunehmender Unterbrechungen der Lieferketten in Kombination mit zunehmenden politischen Handelsrestriktionen und einer Unterbrechung der Handelsbeziehungen mit Russland forcieren die ökologische Transformation: Die ökologische Transformation wird die Abhängigkeit von Importen fossiler Energie verringern. Die Umstellung auf emissionssparende oder emissionsneutrale Produktionsverfahren ist daher nicht nur aus Gründen des Klimaschutzes sinnvoll. Es ist wohl plausibel anzunehmen, dass unter dem Druck der Situation mehrgleisig gefahren wird: (1) Kurz- bis mittelfristige Energiesicherheit über neue Lieferanten für fossile Energieträger und entsprechende Investitionen herstellen, bestehende Kapazitäten intensiver und länger nutzen. (2) Den Ausbau Erneuerbarer Energien forcieren, technologische Innovationen (z.B. bei grünem Wasserstoff) stärker fördern. (3) Energiesparmaßnahmen z.B. bei Immobilien forcieren. 3. Zusammenrücken In Summe werden die Stärkung der Verteidigungsfähigkeit und die Reduzierung strategischer Abhängigkeiten, abgesehen von der ohnehin anstehenden grünen Transformation, hohe öffentliche und private Investitionen erfordern. Die digitale Transformation in Europa wird durch den Ukrainekrieg aus mindestens zwei Gründen beschleunigt: (1) Digitale Technologien optimieren Produktions- und Geschäftsprozesse und reduzieren den Materialeinsatz. Das bedeutet weniger Bedarf an fossilen Brennstoffen und anderen natürlichen Rohstoffen. Dadurch wird Europa unabhängiger von entsprechenden Importen aus Russland. (2) Die digitale Technik senkt die Produktionskosten und ermöglicht damit – zumindest in Teilbereichen – die Fertigung wichtiger Einzelteile vor Ort. Das erleichtert europäischen Unternehmen den Verzicht auf kostengünstige Vorleistungen aus fernen Ländern. Dadurch werden die wirtschaftlichen Nachteile reduziert, die im Falle einer Unterbrechung der Lieferkette entstehen. 4. Umgehen mit China Der Ukraine-Krieg verändert die Position Chinas deutlich. Die Hürde, sich schnell und hart von China zu entkoppeln, wird deutlich höher sein, als das bei Russland der Fall war und ist. Die wirtschaftliche Bedeutung Chinas ist – für Staaten und Unternehmen – um ein Vielfaches größer, die Verflechtungen auf vielen Ebenen enger. Fraglich wäre allerdings auch hier, wie Staaten und Unternehmen mit einem stark steigenden öffentlichen Druck umgehen würden. Denn das Reputationsrisiko ist enorm. 5. Eine tripolare Weltordnung Eine mehrfach geteilte Welthandelsordnung in Blöcken wird wahrscheinlich: (1) bestehend aus demokratischen marktwirtschaftlichen Staaten (USA, Europa, Japan, Südkorea, Ozeanien, Nord- und Südamerika); (2) Autokratien (China, Russland und ihre wichtigsten Handelspartner). Aufgrund seiner wirtschaftlichen Größe wäre Russland dabei jedoch nur Chinas Juniorpartner; (3) einer Zwischenlage von taumelnden, hybriden Ländern (z. B. Indien, Indonesien), die versuchen, eine klare Zuordnung zu vermeiden und ihre Wirtschaftsbeziehungen in beiden Sphären weiter aufrechtzuerhalten. Das wird heute noch unklare, aber möglicherweise tiefgreifende Folgen für viele Lebensbereiche haben: gegenseitig abgeschottete Welthandelsräume, ständig gefährdete Lieferketten und Wertströme, asymmetrische Rohstoffverteilung, permanente machtpolitische Spannungen, segmentübergreifende Umweltprobleme. 6.Der US-Dollar und andere Währungen verlieren an Bedeutung Der US-Dollar erholt sich als Weltreservewährung langfristig (etwas) und behält wohl seine Bedeutung. Der Euro dagegen hat schon die Paritätsgrenze in den letzten Wochen mehrfach unterschritten. Mit dem Einfrieren eines Teils der russischen Währungsreserven und dem Ausschluss mehrerer russischer Banken vom internationalen Zahlungssystem SWIFT wurde zudem ein Tabu gebrochen. In einem Konflikt mit dem Westen sind Devisenreserven in westlichen Währungen für den US-Dollar als Reservewährung im Zweifelsfall wertlos. Der US-Dollar, aber auch der Euro, der Japanische Yen und das Britische Pfund dürften damit zumindest für das eine oder andere Land mittel- bis langfristig als Weltreservewährungen an Bedeutung verlieren.

Management - Seminar #3 Managing Political Organisations (Seminar)

Dozent/in: Roland Heintze

Inhalt: Parteien sind ein fester Bestandteil des politischen Alltags, ein Bindeglied zwischen Gesellschaft und Staat. - Welchen Aufbau haben Parteien und wie funktionieren sie? - Wie sind Parteien legitimiert und was ist ihre Rolle in der Politik? - Was für eine Bedeutung haben die öffentliche Meinung, die Presse und die Wähler für den Erhalt einer Partei? - Wie laufen interne Entscheidungsprozesse ab und was ist das Machtzentrum einer Partei? - Was sind die Gründe für den Aufstieg einzelner Politiker innerhalb ihrer Partei? - Worin gründet sich der Erfolg einer Partei? - Wie könnte man eine Partei innerhalb eines Jahres erfolgreich aufbauen?

Management - Seminar #4 Managing non-technical innovations (Seminar)

Dozent/in: Wolfram Springer

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Innovationen = Fehlanzeige?" – Innovationsbilanzen in ausgewählten nicht-technischen Wirtschaftsbereichen Deutschland hat traditionell in Europa und im weltweiten Vergleich eine herausragende Position bei High-Tech-Innovationen - Produkte "Made in Germany" bürgen international für Qualität. Deutlich weniger bisher ausgeprägt ist indes die nicht-technische Innovationskraft, beispielsweise bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle oder innovativer Serviceleistungen. Dabei werden in Deutschland ca. 70% des BIP durch Dienstleistungen oder Services erwirtschaftet, Tendenz steigend. Charakteristisch für nicht-technische wirtschaftliche Innovationen ist die Immaterialität der Innovation, d.h. die Ergebnisse der Innovation manifestieren sich nicht in gegenständlicher Form als physische Produkte wie dies bei technischen Innovationen (Geräte, Maschinen, Software und sonstige physische Gegenstände aller Formen und Arten) der Fall ist. Zu nicht-technischen Innovationen zählen nicht nur Dienstleistungsinnovationen (als direktes Pendant zu physischen Produkten), sondern auch viele andere Formen nicht-materialisierter Innovationen: Diese können die gesamte betriebswirtschaftliche Prozesskette betreffen, sowohl intern als auch im direkten Kontakt zu Kunden (Neuerungen im Bereich der Logistik, in der Betriebsorganisation, in den verschiedenen internen Kommunikationsprozessen, in der Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter oder Neuerungen z.B. im Marketing, in der Kommunikation mit dem Kunden, im Vertrieb oder bei der sonstigen Kunden(ein)bindung). Nicht-technische Innovationen sind vor allem für solche Unternehmen von Bedeutung, deren Leistungsspektrum im Bereich der Dienstleistungen liegt („softer Wirtschaftsbereich“). Entsprechende Unternehmen finden sich überwiegend in folgenden Wirtschaftssektoren: Handel, Finanzwirtschaft, Logistik, Tourismus, Gastronomie, Medien/Verlagswesen, Gesundheitssektor, Architekten, Rechtsanwälte/Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, verschiedene Beratungsunternehmen, Kulturwirtschaft etc. Wie aber sieht die Innovationsbilanz in den genannten Wirtschaftssektoren konkret aus? Gibt es in diesen Sektoren ein strategisches Innovationsmanagement ähnlich wie in der industriell-technischen Wirtschaft? Wie ist die Innovationskraft in diesen Bereichen zu bewerten? Gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen? Was sind hierfür ggf. die Ursachen?

Management - Seminar #5 Managing Human Resources - Kernthemen erfolgreicher Personalarbeit (Seminar)

Dozent/in: Gunther Schwarz

Inhalt: Das Managen des ‚Human Capital‘ stellt gerade in Zeiten schnellen, teilweise disruptiven Wandels, der Veränderung von Lebensentwürfen, des demographischen Wandels, der Digitalisierung und zunehmenden Mobilität eine erfolgsentscheidende und überlebenskritische Herausforderung für das Management von Unternehmen aller Größenordnungen dar. Das Seminar greift diese Herausforderung auf und gibt einen theoretisch fundierten und zudem praxisorientierten Einblick in die wesentlichen Konzepte und Elemente des Managements von Human Resources. Neben der Vermittlung von Fachinhalten und Praxisbeispielen werden die Studierenden in Gruppenarbeit einzelne Themenblöcke selbständig vertiefen und die Ergebnisse vor dem Plenum vorstellen und zur Diskussion stellen. Das Seminar gliedert sich in drei Themenblöcke: Die Basis wird gelegt durch die Erörterung der Themen HR-Strategie, -Rolle und –Organisation. Im zweiten Block werden ausgewählte Kernelemente der HR-Arbeit vom Workforce Planning bis zum Talent-Management erarbeitet. Der dritte Teil behandelt aktuelle Themenstellungen wie das Diversity Management oder die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit.

Management - Seminar #6 Managing Management Skills (D) (Seminar)

Dozent/in: Vivien Küst

Inhalt: Forschungsergebnisse zeigen, dass kompetente und handlungsfähige (also 'skillful') Manager - insbesondere diejenigen, welche im Umgang mit Menschen geschult sind - einen branchenunabhängigen Schlüsselfaktor von Unternehmenserfolg darstellen. Aber welche Merkmale sind entscheidend um ein 'skillful' Manager zu werden? Was genau unterscheidet 'skillful' Manager von weniger fähigen Managern? und Wenn die Entwicklung von Managementfähigkeiten für den Unternehmenserfolg so entscheidend ist, welche Fähigkeiten sollten im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen? Managementfähigkeiten sind im Allgemeinen jene Mittel und Wege, mit denen Führungskräfte ihre individuelle Strategie konzipieren und kommunizieren, ihren eigenen Führungsstil finden und ausüben sowie die Art und Weise wie Wissen effektiv in die Praxis übersetzt wird. Ein entscheidender Faktor für das Studium von Managementfähigkeiten, ist dass Sie jede dieser Fähigkeiten für sich entdecken, erlernen und auf Ihre individuelle Weise durch Training ausbauen können. In diesem Kurs konzentrieren wir uns auf 10 unterschiedliche, aber untereinader vernetzte Managementfähigkeiten (im Folgenden in englischer Sprache aus dem Lehrbuch des Seminars übernommen): A) Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively B) Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict C) Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change Wie oben erwähnt, können alle diese 10 Fähigkeiten durch Übung erlangt und verbessert werden. Jeder Ansatz zum Studium von Managementfähigkeiten muss daher der Entwicklung jener beitragen und ist zum Grossteil von praktischer Anwendung geprägt. Dennoch baut ein effektives praktisches Training immer auf einer starken Basis von fundiertem konzeptionellem Wissen auf. Die Entwicklung von Managementkompetenzen ist daher sowohl mit konzeptionellem Lernen als auch mit Verhaltenspraktiken verbunden. Die Methode, die sich als am erfolgreichsten erwiesen hat, um Einzelpersonen bei der Entwicklung von Managementfähigkeiten zu unterstützen, basiert auf der Theorie des sozialen Lernens (Bandura, 1977; Boyatzis et al., 1995; Davis & Luthans, 1980). Dieser Ansatz verbindet rigoroses konzeptionelles Wissen mit der Möglichkeit, beobachtbare Verhaltensweisen zu üben und anzuwenden. Es stützt sich sowohl auf kognitive Arbeit als auch auf Verhaltensarbeit. In diesem Kurs verwenden wir dieses Lernmodell und bauen es auf vier Schritten auf: (1) Präsentation von Handlungsrichtlinien unter Verwendung wissenschaftlich fundierten Wissens über die Auswirkungen der präsentierten Managementprinzipien; (2) Demonstration der Managementfähigkeiten durch Workshops, die beispielsweise auch Fälle, Filme, Drehbücher etc. umfassen können; (3) Möglichkeiten, die Prinzipien in Workshops oder Rollenspiele selbst zu üben; und (4) Feedback zur Leistung von Kollegen und dem Kursleiter. Das Seminar basiert auf dem Buch 'Developing Management Skills' von David Whetten & Kim Cameron (in englischer Sprache).

Management - Seminar #7 Managing Innovation in Strategic CSR - Creating Shared Value (Seminar)

Dozent/in: Antje Lein-Struck

Inhalt: SEMINARTHEMA: "Creating Shared Value" Corporate Social Responsibility (CSR) ist den meisten Unternehmen mittlerweile fest verankert und auch institutionell abgebildet. Häufig dient CSR dabei dem Image, das ein Unternehmen nach außen transportieren möchte. Michael E. Porter, einer der maßgeblichen US Management-Professoren, hat jedoch bereits 2006 die Idee einer „Strategic CSR“ propagiert. Dieses Konzept wurde 2011 in „Creating Shared Value“ umbenannt und inhaltlich nochmals adaptiert. Der zentrale Grundgedanke des Creating Shared Value-Ansatzes betrachtet das unternehmerische Streben nach Profit und die Schaffung von gesellschaftlichem Nutzen dezidiert als harmonisch und nicht als konträr zueinander stehend. Manager eines Unternehmens sind in diesem Sinne dazu aufgefordert, in ihrer jeweiligen Wertschöpfungskette im Sinne der Strategic CSR Bereiche zu identifizieren, in denen gleichermaßen Produktivität und Profitabilität des Unternehmens gesteigert sowie gesellschaftliche Probleme gelöst werden können. So können mit einem firmeneigenen Gesundheitsprogramm beispielsweise die Ausfallzeiten der Arbeitnehmer erheblich reduziert und gleichzeitig die Arbeitsproduktivität nachhaltig gesteigert werden. Oder: große Handelsunternehmen können durch die Umstellung auf lokale Zulieferer nicht nur ihre Transportkosten und die Qualität/Frische ihrer Produkte erhöhen, sondern zudem auch die lokale Wirtschaft fördern und hierdurch Arbeitsplätze schaffen. CSR wird in diesem Verständnis des Creating Shared Value-Ansatzes somit vom Image-Booster zur gezielten Maßnahme für die Generierung von neuen Geschäftsideen und von innovativen Optionen für wirtschaftlich wie gesellschaftlichen Mehrwert.

Management - Seminar #8 Managing Maturity (Seminar)

Dozent/in: Till Mettig

Inhalt: Managing established (or "mature") organisations involves a number of specific challenges: First of all, mature organisations are usually characterised by significant size and a high degree of division of work which often comes along with a rather large importance of micropolitical behaviour. Management has to find answers on how to organise work, establish and achieve strategic goals, and react on a highly competitive market environment. In particular, mature organisations need to create conditions that enable them to constantly adapt themselves to chaingng environments. The seminar's core objective is to identify core challenges that managers of mature organisations face. In order to do so, we take not only a theoretical perspective, but also look at empirical examples and practical experience. The findings of our analysis will enable us to derive implications for the practice of managing mature organisations.

Management - Seminar #9 Managing Management Skills (E) (Seminar)

Dozent/in: Johanne Düsterbeck

Inhalt: In the last decade an abundance of evidence has been produced that skillful management—especially those competent in the management of people in organizations— is the key determinant of organizational success. The research findings make it almost unquestionable that if organizations want to succeed, they must have competent, skillful managers. However, what exactly differentiates skillful managers from less skillful managers? If developing management skills is so crucial for organizational success, what skills ought to be the focus of attention? Management skills, in general, are the means by which managers translate their own style, strategy, and favorite tools or techniques into practice. In this course we focus on 10 different but interrelated skills (taken below from the seminar textbook): Personal Skills 1. Developing Self-Awareness 2. Managing Personal Stress 3. Solving Problems Analytically and Creatively Interpersonal Skills 4. Building Relationships by Communicating Supportively 5. Gaining Power and Influence 6. Motivating Others 7. Managing Conflict Group Skills 8. Empowering and Delegating 9. Building Effective Teams and Teamwork 10. Leading Positive Change What all skills do have in common is the potential for improvement through practice and training. Any approach to developing management skills, therefore, must involve a heavy dose of practical application. At the same time, practice without the necessary conceptual knowledge is sterile and ignores the need for flexibility and adaptation to different situations. Therefore, developing competencies in management skills is inherently tied to both conceptual learning and behavioral practice. The method that has been found to be most successful in helping individuals develop management skills is based on social learning theory (Bandura, 1977; Boyatzis et al.,1995; Davis & Luthans, 1980). This approach marries rigorous conceptual knowledge with opportunities to practice and apply observable behaviors. It relies on cognitive work as well as behavioral work. In this course we use this learning model and build it on four steps: (1) the presentation of behavioral principles or action guidelines using scientifically based knowledge about the effects of the management principles being presented; (2) demonstration of the principles by means of trainings that involve for example cases, films, scripts, or incidents; (3) opportunities to practice the principles through workshops, role-plays or exercises; and (4) feedback on performance from peers and the course instructor. The seminar is based on the book 'Developing Management Skills' from David Whetten & Kim Cameron.

Management - Seminar #10 Managing a company´s top strategic decisions (Seminar)

Dozent/in: Gustav A. Oertzen

Inhalt: The long-term success of a company depends mainly on very few key decisions. Prominent examples include the strategic direction (e. g. what sustainable competitive advantages to build on in the future), very large investments as into new ventures or acquisitions of other companies, and mergers with other companies. These decisions are made under uncertainty and under financial constraints. Furthermore, these decisions are not made by “the company” but by human beings who are personally affected stakeholders, possibly subject to individual biases and who decide in groups differently than as individuals. To tackle these strategic decisions, we will work on 10 topics which touch collectively content (what are the right decisions) and process (how to get to the right decisions). The topics will include theoretical concepts as e. g. strategic frameworks, research results as e. g. from behavioral economics, and also practical examples. Topics: • Managing uncertainty (different kinds of uncertainties, scenario building around key uncertainties, action types as big bets / options / no regret moves) • How to make very large decisions – esp. on investments (business case, cash vs. P&L, sunk money, valuation, threats/opportunities, …) • Typical traps in decision making (individual biases, how to avoid typical traps, possible process solutions) • Special focus on group decisions (typical behaviours, e. g. overlooking / neglecting very large risks in group decisions, group thinking and possible process solutions) • Getting decision support by Artificial Intelligence and Big Data (established in mass decision processes, future extension to management decisions) • Different stakeholders in top management decisions (roles and interests of equity and debt markets, supervisory board members, top management, employee representatives) • Managing decisions in state owned companies (differences in goals and processes for state owned vs. private companies; success factors/typical flaws; possible solutions) • Create or build on sustainable competitive advantages (examples as economies of scale / first mover / network effects / access to limited resources; their sustainability; how to start) • Decide on the company's direction: focus vs. diversification (influencing factors as management attention, spread of risk, cyclicality, capital market expectation and resulting pros/cons) • Making strategic decisions in disruptive situations (example CO2 footprint, Kyoto protocol, CO2 avoidance as strategic and marketing tool, internal pricing, external compensation)

Management - Seminar #11 Managing Digitalization in Family Enterprises (Seminar)

Dozent/in: Ullrich Wegner

Inhalt: Digitization is in full swing: Chat Bots, Artificial Intelligence and the Internet of Things are on everyone's lips and will change a lot, but what does that mean for family enterprises? In this seminar, you will examine current trends in digitization and analyze how business models are transformed/influenced by digitization.