Dimensionen des LLWI

Later Life Workplace Index (LLWI) ©Prof. Dr. Jürgen Deller et al. (2020)
Dimensionalität des Later Life Workplace Index zur Beschreibung des betrieblichen Umgangs mit älteren Beschäftigten

 

Die 9 Dimensionen des Later Life Workplace Index (LLWI) erfassen Facetten des betrieblichen Umgangs mit altersdiversen und älteren Belegschaften. Dabei werden explizit sowohl weiche Faktoren wie Organisationsklima und Führung, sowie harte Faktoren wie eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung und der Übergang in den Ruhestand berücksichtigt. Nicht alle Faktoren sind ausschließlich für ältere Beschäftigte relevant. Viele dienen einer erfolgreichen Beschäftigung altersgemischter Belegschaften.

  • Organisationsklima
  • Führung
  • Arbeitsgestaltung
  • Gesundheitsmanagement
  • Persönliche Entwicklung
  • Wissensmanagement
  • Übergang in den Ruhestand
  • Weiterbeschäftigung nach Renteneintritt
  • Versicherungen und Vorsorge

Organisationsklima

Die Dimension Organisationsklima des Later Life Workplace Index umfasst die vorherrschenden kollektiven Denk- und Handlungsmuster sowie Werte und Normen innerhalb der Organisation. Ein altersgerechtes Organisationsklima ist zentrales Element eines guten organisationalen Umgangs mit Beschäftigten kurz vor bzw. im Ruhestandsalter.

Chancengleichheit
Unabhängig vom Alter gelten für alle Beschäftigten die gleichen Ausgangsbedingungen. Es findet keine Diskriminierung oder Stigmatisierung aufgrund des Alters statt. Alle Beschäftigten haben somit die gleichen Chancen, z.B. in Bezug auf die Teilhabe an Weiterbildung und beruflicher Qualifizierung oder bei der Notwendigkeit des Personalabbaus.

Positives Altersbild
Die Vorstellungen und Einstellungen in Bezug auf Beschäftigte kurz vor bzw. im Ruhestandsalter sind geprägt von einer positiven Einstellung. Altern wird als individueller Veränderungsprozess in Bezug auf Kompetenzen, Motivation, Werte und Verhalten begriffen. Besonderheiten und Chancen, die sich daraus ergeben, sollten erkannt, wertgeschätzt und genutzt werden. Dies kann z.B. durch das Angebot von Tätigkeiten geschehen, welche die spezifischen Kompetenzen und das Leistungsvermögen des Einzelnen berücksichtigen.

Offene und zielgruppengerechte Kommunikation
Ein differenziertes Altersbild wird u.a. durch die Außen- und Innendarstellung der Organisation kommuniziert. Dies beinhaltet auch einen offenen und transparenten Austausch in Bezug auf das Thema Beschäftigung kurz vor bzw. im Ruhestandsalter. Ein weiteres Beispiel ist die positive Wahrnehmung einer expliziten Ansprache aller Altersgruppen im Mitarbeitermagazin, im Intranet oder auf der Unternehmenshomepage.

Führung

Die Dimension Führung des Later Life Workplace Index umfasst die Aufgabe der Führungskräfte der Organisation, die Potenziale von Beschäftigten, insbesondere derjenigen kurz vor bzw. im Ruhestandsalter, zu heben und gleichzeitig zu einer hohen Arbeitsmotivation beizutragen.

Wertschätzung
Es herrscht eine wertschätzende Einstellung gegenüber allen Beschäftigten. Dies drückt sich in einem freundlichen und respektvollen Umgang aus. Vorgesetzte sollten die Lebensleistung und Erfahrungen der Beschäftigten anerkennen, indem z.B. mehr Gestaltungsspielräume in der Aufgabenerfüllung und erhöhte Eigenverantwortung gewährt werden. Die Würdigung von erreichten Meilensteinen oder eine Verabschiedung in den Ruhestand sind weitere Möglichkeiten, um Dankbarkeit zu vermitteln.

Eingehen auf Individualität
Vorgesetzte sollten auf individuelle Bedürfnisse sowie die Lebensumstände ihrer Beschäftigten eingehen. Außerdem sollten sie der Persönlichkeit und dem Leistungsvermögen der Einzelnen gerecht werden. Der Vorgesetzte erkennt, hebt und nutzt individuelle Potenziale unabhängig vom Alter der Beschäftigten und schafft leistungsförderliche Rahmenbedingungen, z.B. durch die Berücksichtigung von Wünschen und Vorschlägen bezüglich der Arbeitsgestaltung und individueller Lebensumstände (wie z.B. der Pflege von Familienangehörigen).

Arbeitsgestaltung

Die Dimension Arbeitsgestaltung des Later Life Workplace Index umfasst die Anpassung der Arbeit an die individuellen Bedürfnisse und Leistungsvoraussetzungen der Beschäftigten mit dem Ziel, Arbeitszufriedenheit und Leistung positiv zu beeinflussen sowie Belastungen abzubauen.

Flexible Arbeitszeiten
Es werden Arbeitszeitarrangements angeboten, die es den Beschäftigten erlauben, je nach persönlichen Bedürfnissen Einfluss auf die Lage, Dauer und Verteilung der Arbeitszeit zu nehmen. Spezifische Lösungen sind dabei abhängig vom jeweils ausgeübten Beruf. Beispiele für flexible Arbeitszeitmodelle sind ein kurz- oder langfristiger Wechsel zur Teilzeitarbeit, Gleitzeit, Arbeitsplatzteilung oder die Möglichkeit eines Schichtwechsels ebenso wie die Möglichkeit, unbezahlten Urlaub zu nehmen.

Flexible Arbeitsorte
Es besteht das Angebot, den Arbeitsort je nach persönlichen Bedürfnissen und Effizienzgesichtspunkten selbst zu bestimmen. Beispiele sind die Einrichtung und technische Unterstützung von Telearbeit bzw. Homeoffice oder die Einrichtung von Ruhearbeitsplätzen innerhalb der Organisation.

Arbeit gemäß Leistungsfähigkeit
Beschäftigte sollten Berufe ausüben, die ihrer individuellen physischen und mentalen Leistungsfähigkeit sowie Belastbarkeit angemessen sind. Ist das nicht der Fall, so kann dies beispielsweise durch einen zeitlich befristeten oder permanenten Wechsel auf einen Arbeitsplatz mit einer geringeren körperlichen Belastung realisiert werden. Des Weiteren können Rotationsmodelle oder Anpassungen von Arbeitsabläufen in Betracht gezogen werden.

Ergonomische Arbeitsplatzbedingungen
Die Gestaltung des Arbeitsplatzes erfolgt nach ergonomischen Gesichtspunkten und berücksichtigt individuelle Gegebenheiten der Beschäftigten. Beispielsweise sollten berufliche Sicherheitsmaßnahmen ergriffen und unterstützende Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden.

Gesundheitsmanagement

Die Dimension Gesundheitsmanagement des Later Life Workplace Index umfasst alle Aktivitäten und Maßnahmen der Organisation, die spezifisch auf die Erhaltung und Förderung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten ausgerichtet sind. Das Gesundheitsmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz.

Bewegungs- und Ernährungsangebote
Es werden Maßnahmen angeboten, um die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten zu stärken, z.B. Sportangebote, aktive Pausen oder Ernährungsberatung.

Medizinische Angebote
Es gibt medizinische Angebote, die der Vermeidung von Erkrankungen und der Wiederherstellung der Gesundheit der Beschäftigten dienen, z.B. ein Betriebsarzt, Vorsorgeuntersuchungen, physiotherapeutische Angebote wie Rückenmassagen oder Gesundheitsprogramme.

Angebote zur Förderung des Gesundheitsbewusstseins
Es werden Maßnahmen angeboten, die darauf abzielen, Wissen über gesundheitsförderliches Verhalten aufzubauen und die Entscheidungs- und Handlungskompetenz der Beschäftigten in Gesundheitsfragen zu erhöhen. Dies kann durch die Bereitstellung von Informationen zu einer gesunden Lebensführung geschehen. Darüber hinaus sollten Führungskräfte als Vorbilder für gesundheitsförderliches Verhalten agieren und ein gesundes Arbeitsumfeld schaffen. Dies beinhaltet auch die eigene aktive Teilnahme an Sport- und Ernährungsprogrammen oder die Motivation der Beschäftigten zu einer nachhaltigen Work-Life-Balance.

Persönliche Entwicklung

Die Dimension Persönliche Entwicklung des Later Life Workplace Index umfasst die Unterstützung der Beschäftigten in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg. Besonders zu betonen ist hierbei die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens.

Fortlaufende Entwicklungsplanung
Es erfolgt unabhängig von Alter und Karrierestufe eine kontinuierliche Planung der individuellen Entwicklungsperspektiven für alle Beschäftigten, z.B. in Form von Entwicklungsgesprächen oder Workshops zur beruflichen Standortbestimmung, um die eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Ziele zu reflektieren.

Angemessene Fort- und Weiterbildungslösungen
Es werden Weiterbildungs- und Fortbildungsmaßnahmen angeboten, die individuelle Lebens-, Berufs- und Lernerfahrung sowie organisationale Ziele berücksichtigen. Außerdem sollten Trainingsmethoden und -inhalte der jeweiligen Zielgruppe entsprechend eingesetzt werden. Beispiele für angemessene Fort- und Weiterbildungslösungen können Seminare, Workshops und Konferenzen, Trainings für neue Technologien und Praktika in anderen Bereichen für alle Altersgruppen sein. Ermöglicht werden können diese durch die Erstattung von entstehenden Kosten.

Ermöglichung von Entwicklungsschritten und Arbeitsplatzwechsel
Es wird eine Modifikation der aktuellen Tätigkeit oder des aktuellen Arbeitsplatzes ermöglicht, welcher den spezifischen Kompetenzen und Wünschen der Beschäftigten entgegenkommt, z.B. durch Aufgabenerweiterung, die Einbindung in Projekte oder einen horizontalen sowie vertikalen beruflichen Richtungswechsel, der auch eine neue Berufsausbildung oder eine neue Tätigkeit in einer anderen Abteilung bedeuten kann. 

Wissensmanagement

Die Dimension Wissensmanagement des Later Life Workplace Index umfasst die Gestaltung von Rahmenbedingungen und Maßnahmen, die dem Transfer, dem Austausch und der Bewahrung von Wissen aus verschiedenen Generationen der Beschäftigten dienen.

Institutionalisierter Wissenstransfer
Es gibt institutionalisierte Strukturen innerhalb der Organisation, die der zielgerichteten Wissensübertragung erfahrener Beschäftigter auf die „nachfolgende“ Generation dienen, z.B. in Form von Mentoring- oder Patenmodellen oder in Form eines systematischen Wissenstransfers, bevor Beschäftigte im Ruhestandsalter die Organisation verlassen.

Intergenerative Zusammenarbeit
Es findet ein wechselseitiger Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den Generationen statt, der in beide Richtungen erfolgt und dessen Struktur nicht notwendigerweise von der Organisation vorgegeben wird. Beispiele für eine intergenerative Zusammenarbeit sind z.B. die Arbeit in Generationentandems oder in altersgemischten Teams.

Übergang in den Ruhestand

Die Dimension Übergang in die Ruhestandsphase des Later Life Workplace Index beinhaltet die notwendigen Planungen, Vereinbarungen und Vorbereitungen für alle Beschäftigten, die kurz vor dem Ruhestand stehen oder in diesen eintreten.

Frühzeitige Übergangsplanung
Mit den Beschäftigten wird frühzeitig über deren persönliche Planung und mögliche Übergangsszenarien und Nachfolgelösungen gesprochen, um so für diese individuelle Lösungen zu finden. Dies geschieht z.B. im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche.

Altersteilzeit und individuelle Übergangslösungen
Übergangsszenarien werden an die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten angepasst, wobei diese vor allem durch Flexibilität und Vorstellungskraft gekennzeichnet sind. Zudem sollte eine Altersteilzeit durch graduelle Reduktion der Arbeitszeit angeboten werden. Diese kann über einen längeren oder kürzeren Zeitraum verlaufen, je nach den Bedürfnissen der Beschäftigten.

Beratung zur Vorbereitung des Lebens im Ruhestand
Organisationen sollten ihre Beschäftigten durch ein Beratungsangebot darin unterstützen, sich mental auf die Veränderungen durch den Ruhestand einzustellen und die Ruhestandsphase aktiv zu gestalten. Beispielsweise kann die individuelle Vorbereitung durch einen strukturierten Ansatz, der persönliche Erwartungen und Pläne reflektiert, gefördert werden. Außerdem können die Beschäftigten darin unterstützt werden, alternative Beschäftigungsmöglichkeiten aufzubauen.

Fortlaufende Einbindung und Kontaktpflege
Es werden Maßnahmen ergriffen, um den Kontakt zu Beschäftigten, die sich im Übergang in die Ruhestandsphase befinden, zu halten und ihnen zu vermitteln, dass sie weiterhin Teil der Organisation sind, z.B. durch eine aktive Beziehungspflege in Form eines Alumni Netzwerks, die Einladung zu Veranstaltungen oder durch das Angebot zur Übernahme freiwilliger Aufgaben in der Organisation.

Weiterbeschäftigung nach Renteneintritt

Die Dimension Weiterbeschäftigung nach Renteneintritt des Later Life Workplace Index thematisiert die organisationale Gestaltung sowie das Angebot von Beschäftigungsmöglichkeiten für externe und interne Beschäftigte, für die der Renteneintritt bereits stattgefunden hat bzw. die ihrer regulären Beschäftigung nicht mehr nachgehen.

Individualisierbare Beschäftigungsmöglichkeiten
Es werden Beschäftigungsmöglichkeiten für Beschäftigte, für die der Renteneintritt bereits stattgefunden hat, in systematischer Form angeboten. Um die Sinnhaftigkeit einer solchen Tätigkeit sowohl für die Organisation als auch für die Beschäftigten sicherzustellen, sollte diese strategisch geplant werden. Zum Beispiel können Beschäftigte auf zeitlich befristeter Basis zu Auslastungsspitzen eingesetzt werden. Aufgaben und Arbeitszeit sollten sich den individuellen Lebensumständen der Beschäftigten anpassen. Das kann erreicht werden, indem alternative Vertragsformen wie Berater- und Mentorentätigkeiten oder flexible Arbeitszeitmodelle mit weniger Stunden als eine Vollzeitstelle angeboten werden.

(Wieder-) Einstellung von älteren Beschäftigten
Bei der Neu- oder Wiedereinstellung von Beschäftigten werden gezielt auch Personen kurz vor bzw. im Ruhestandsalter angesprochen. Dies erfolgt mittels einer altersfreundlichen Formulierung von Stellenausschreibungen sowie einer Nutzung alternativer Kommunikationswege, um sowohl Personen außerhalb als auch innerhalb der Organisation anzusprechen. Neben einer Rekrutierung von bereits in der Organisation angestellten Beschäftigten kann auch auf solche mit langen Karrieren in anderen Industriezweigen oder Organisationen abgezielt werden. 

Versicherungen und Vorsorge

Die Dimension Versicherungen und Vorsorge des Later Life Workplace Index thematisiert, dass Organisationen ihre Beschäftigten durch betriebliche Rentensysteme und einen Versicherungsschutz unterstützen, sofern dies nicht durch öffentliche Systeme gegeben ist.

Altersvorsorge
Den Beschäftigten sollten Möglichkeiten für eine (betriebliche) Altersvorsorge geboten werden, insofern diese nicht durch öffentliche Systeme ausreichend gewährleistet ist. Hierzu können Organisationen Renten und betriebliche Altersvorsorge in die Gesamtvergütung ihrer Beschäftigten integrieren, individuelle Sparmöglichkeiten anbieten oder die Beschäftigten in der frühzeitigen Planung und Organisation ihrer Altersvorsorge beraten.

(Kranken-) Versicherungen und Unterstützung in finanziellen Notlagen
Organisationen sollten gesundheitsbezogene Versicherungssysteme anbieten, insofern diese nicht von öffentlichen Systemen abgedeckt sind. Dies beinhaltet (zusätzliche) Kranken-, Arbeitsunfähigkeit-, Pflege- oder Lebensversicherungen, die insbesondere altersbedingte Risiken abdecken. Zusätzliche finanzielle Unterstützung kann bei familiären Notfällen angeboten werden, z.B. bei Krankheit von Kindern oder im Kranken- oder Pflegefall naher Angehöriger.

Pro Aspekt wurden 4-5 Fragen entwickelt, die eine Einschätzung mit geringem Aufwand ermöglichen.